À quoi correspond le niveau de maturité maximum dans le modèle en 5 étapes de Gartner applicable aux ventes et opérations et comment l’atteindre ? C’est la question que nous abordons dans cet article, dont les auteurs de smartPM.solutions que nous avons invités sont spécialistes.

Avant de commencer à améliorer et à optimiser les processus dans votre entreprise, vous devez dresser le bilan de la situation réelle. Dans la suite de ce document, nous décrivons les différents niveaux de maturité (cf. Figure 1) et vous demandons d’attribuer un niveau à l’état actuel de vos processus opérationnels S&OP. Pour chacun d’eux, vous trouverez également des propositions concrètes d’amélioration qui mènent au niveau directement supérieur.
Nous présenterons des exemples concrets de mise en œuvre directement issus du logiciel, des analyses associées et le développement pas à pas vers un S&OP de niveau de maturité 5, axé au maximum sur la croissance. Cela fera l’objet de notre deuxième article de blog consacré à ce sujet, qui suivra prochainement. Si vous êtes impatient, venez découvrir sans attendre les bonnes pratiques de gestion des performances S&OP de smartPM.solutions sur le Marketplace de Jedox.

Figure 1 : Modèle de niveaux de maturité S&OP en 5 étapes, Gartner

5 étapes du modèle de maturité

Étape 1 — Pas d’objectifs définis

Utilisez-vous encore des tableurs tels qu’Excel pour la planification, l’analyse et le reporting S&OP ? Vos services se coordonnent peu et le plus souvent uniquement par le biais de réunions informelles, sans poursuivre d’objectifs communs ?

Dans ce cas, vous vous trouvez actuellement au premier stade du modèle de maturité. Les feuilles de calcul doivent être mises à jour et envoyées entre les services et sont souvent sauvegardées sur des lecteurs locaux. « Nous travaillons avec une feuille de calcul Excel de 800-900 lignes, ce qui n’est plus du tout convivial avec cet outil. La transparence, la fiabilité, donc l’acceptation des données font défaut. Lorsqu’on en est à se demander si la formule convient, c’est extrêmement pénible. Dire adieu à Excel pose problème — le fameux « j’ai toujours fait comme ça » — mais les fichiers sauvegardés sur des lecteurs privés ne sont ni sécurisés ni tolérables. VBA, formules sans fin et saisies multiples des mêmes données doivent appartenir au passé. Elles sont remplacées par un système moderne élaboré par smartPM.solutions », déclare Arbi Araks, responsable des finances et du contrôle de gestion chez List GC, qui a récemment introduit un système de planification intégré. Vous trouverez plus d’informations sur l’étude de cas List GC dans la vidéo qui lui est consacrée.

Au stade 1 du modèle de maturité, la coordination est pratiquement absente de la planification et les objectifs concurrents réduisent le succès ou empêchent l’entreprise de réussir. La production n’a pas connaissance du plan marketing et la planification des capacités n’est pas alignée sur la demande attendue sur le marché. Votre force de vente a pour mission de vendre davantage, mais les capacités de production sont limitées et le service des achats est accaparé par les pénuries de matières premières et les économies à réaliser.

Actuellement, certaines entreprises sortent gagnantes de la crise du Covid-19 et leurs chiffres de vente pourraient bien atteindre un niveau record. Pourquoi « pourraient » ? Parce que peu d’entreprises sont préparées à de telles « surprises ». Excel ne permet pas de mettre en réseau les services et les données, ni d’établir de comparaisons entre plusieurs scénarios. C’est pourtant précisément ce qu’il faut, car des chiffres de vente plus élevés produisent un effet global sur l’entreprise — sur le personnel et les capacités de production, le stockage, les achats, les ventes et le marketing.

Toutefois, une coordination complète et un contrôle global ne sont possibles qu’avec un système de planification professionnel et intégré qui permet à tous les services d’accéder aux données et de récupérer les résultats d’analyse en temps réel. Les prévisions glissantes, les analyses des facteurs de croissance et les analyses de scénarios qui simulent l’impact des décisions sur le succès de l’entreprise (compte de résultat, bilan, CF) permettent des actions proactives et fluidifient les processus.

« Pourquoi avons-nous décidé d’adopter un système CPM maintenant ? « L’attaque est la meilleure défense. » Autrement dit « Si vous vous trouvez dans un trou, le mieux est d’arrêter de creuser. » Dans tous les cas le but est d’AGIR. Car une crise est aussi synonyme d’opportunités — c’est bien connu. Pour cette raison, mais aussi parce que les perspectives sont bonnes concernant le carnet de commandes, nous cherchons actuellement à mettre nos outils logiciels à niveau. Ces dernières années, nous avons beaucoup investi dans la formation continue de nos salariés. Pour nous, cela passe avant tout par la mise à disposition de produits logiciels adaptés, à la pointe de la technologie. Nous avons choisi smartPM.solutions comme partenaire pour nous accompagner dans cette démarche. »

Arbi Araks, responsable des finances et du contrôle de gestion chez List GC

Étape 2 — élaboration de plans commerciaux opérationnels

Vous créez déjà des plans opérationnels simples pour faire correspondre l’offre et la demande ? L’objectif est d’optimiser la chaîne d’approvisionnement, la logistique et le stockage ? Vous utilisez à cette fin des outils simples pour la planification quantitative, y compris les prévisions ? Les services concernés travaillent de manière largement indépendante les uns des autres ? Les services cherchent bien à se coordonner, mais il n’y a pas encore de collaboration efficace et ciblée ? Dans ce cas, vous vous trouvez actuellement au stade 2 du modèle de maturité. Vos processus sont réactifs, mais pas encore proactifs. Il y a un déséquilibre entre l’offre et la demande.

Quelques éléments peuvent vous être utiles : L’accès à un « une source de vérité unique », avec la connexion automatisée de tous les services et sources de données, permet une fiabilité totale des données et une prise de décision proactive. La gestion holistique de l’entreprise s’effectue en lien avec les objectifs de l’entreprise. La collaboration et la communication en ligne sont aussi parfaitement intégrées (par exemple avec MS Teams & Planner). La définition et le suivi des initiatives sont uniformes et faciles à mettre en œuvre dans le système de planification intégré. Des structures claires assorties de concepts définissant les responsabilités et les rôles de chacun facilitent la coopération. Cela permet de s’assurer que tout le monde travaille de concert, en connaissance de cause, pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Étape 3 — L’équilibre entre l’offre et la demande dans une chaîne logistique gérée de bout en bout

Votre service S&OP est à la pointe et travaille en étroite collaboration avec le contrôle de gestion, qui collecte et contrôle les données ? Votre service des ventes est bien connecté à la production ? Utilisez-vous déjà dans votre entreprise un système de contrôle professionnel à cette fin, qui comprend les flux de matériaux et la planification quantitative ? Bien, dans ce cas vous en êtes au stade 3 du modèle de maturité et les feuilles de calcul ne sont presque plus qu’un lointain souvenir. Mais nous avons quelques idées pour vous sur la manière d’améliorer encore l’efficacité des processus pour qu’ils soient encore plus créateurs de croissance, ainsi que sur la façon dont vous pouvez bénéficier d’une solution de planification intégrée pour une gestion holistique de l’entreprise.
Pour vous, par exemple, le passage au niveau de maturité suivant pourrait prendre ce chemin : Les planifications de la production et de la demande sont automatiquement rapprochées dans le système S&OP intégré, ce qui permet d’identifier les écarts. La figure 2, par exemple, présente un tableau de bord d’équilibrage de l’offre et de la demande servant de base à la prise de décision. D’autres tableaux de bord seront bientôt disponibles à la suite de ce billet ou sur le Marketplace de Jedox.

 

Figure 2 : Tableau de bord d’équilibrage entre l’offre et la demande

Des initiatives viennent combler les lacunes de façon proactive. Les méthodes d’IA peuvent être utilisées pour contrecarrer les baisses de ventes annoncées, par exemple par des actions de promotion organisées par le service marketing. Les facteurs d’influence externes sont intégrés aux prévisions et pris en compte en fonction de leur pertinence.

D’un autre côté, si l’on s’attend à ce que la demande soit très élevée, les conditions de production, le stockage et les effectifs peuvent être ajustés de manière proactive dans un délai suffisant. Dans une entreprise qui fonctionne aux projets, telle qu’un fabricant à façon, qui prend la décision d’accepter ou de refuser un projet sur la base de l’évaluation des coûts, cela facilite la prise de décision, qu’il s’agisse d’accepter le projet ou de revoir à la baisse la priorité accordée à des projets moins lucratifs, dont les délais de livraison sont plus longs. Pour cette gestion d’entreprise holistique, essentiellement automatisée, tous les services de l’entreprise doivent être mis en réseau les uns avec les autres. Nous y reviendrons dans la phase 4.

En outre, tous les responsables du processus S&OP doivent être bien coordonnés et travailler lors de réunions régulières, auxquelles il est obligatoire de participer, sur la base d’indicateurs financiers tels que le taux d’exécution des commandes, la rotation des stocks ou les coûts fonctionnels.

Vous pouvez déjà vous situer dans l’une des trois premières phases du modèle de maturité de Gartner. C’est d’ailleurs aux niveaux 1 à 3 que l’on trouve la plupart des entreprises. Ces phases se caractérisent souvent par un manque de lien entre les plans stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Selon des études scientifiques et empiriques, les niveaux de maturité 4 et 5 ne peuvent être atteints qu’avec un système de planification intégré.

Étape 4 — Mix d’offres rentable axé sur la demande

Plusieurs services de l’entreprise tels que le S&OP, le marketing, les ventes, la production et les finances sont interconnectés et accèdent à une source de vérité unique ? La planification purement quantitative est complétée par des perspectives financières ? L’accent est mis sur l’impact qu’ont les décisions sur les résultats de l’entreprise ? Les prévisions de la demande sont réalisées à l’aide de modèles mathématiques ? Des réunions officielles sont organisées régulièrement avec toutes les parties prenantes ? Dans ce cas, vous vous trouvez actuellement au stade 4 du modèle de maturité. La direction générale soutient et garde un œil sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les plans stratégiques axés sur la demande sont de véritables moteurs. Le travail se fait à partir de segments de clientèle et de leur rentabilité. Des indicateurs financiers tels que la satisfaction des clients, le fonds de roulement et les coûts totaux permettent d’optimiser les plans.

Si elles ne sont pas déjà disponibles, les fonctions de collaboration et de communication en ligne intégrées au système de contrôle S&OP peuvent servir à organiser une coordination simple. Les rôles et les droits d’accès, ainsi que le suivi des initiatives aident dans la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie d’entreprise. Par exemple, le calcul des marges par produit et la segmentation des clients sur la base de critères pertinents peuvent contribuer à modeler idéalement le mix de la demande. De nouveaux marchés s’ouvrent au cours de la planification Go-to-Market et des produits sont développés/planifiés pour s’y adapter. Les prévisions assistées par l’IA permettent d’anticiper avec précision l’évolution du marché, y compris les nombreux facteurs d’influence externes et internes.

Figure 3 : Interface utilisateur moderne et intuitive des smartPM.solutions disponibles en réseau

Étape 5 — L’entreprise en réseau, bien coordonnée

Avec une organisation optimale des processus S&OP correspondant au niveau 5 du modèle de maturité, il est possible, selon une étude[1], de réaliser des prévisions 20 à 50 % plus précises, de réduire les coûts de stockage de 10 à 30 %, de gagner 5 à 15 % de temps de production et d’améliorer de 5 à 10 % la ponctualité des livraisons.

Vous évaluez vos processus et les améliorez en continu par le biais d’analyses de performance ? Les leçons tirées sont documentées et se traduisent par des initiatives qui sont suivies de manière cohérente et automatique ? Les décisions sont prises de manière proactive sur la base de scénarios ? La planification S&OP est intégrée dans la planification holistique de l’entreprise et subit des améliorations permanentes ? Il existe des réunions régulières et d’autres déclenchées par des événements ?

Félicitations, vous vous trouvez alors au niveau 5 de maturité, c’est-à-dire le plus élevé du modèle S&OP. Vous fonctionnez sans problème en réseau et les modifications apportées au système sont immédiatement visibles. La planification reste en permanence basée sur les données les plus récentes et est optimisée à l’aide de prévisions glissantes. Tous les utilisateurs du système sont tenus de maintenir leurs données à jour du fait du recours à un système de gestion global. C’est le gage d’une efficacité maximale et de satisfaction dans l’exécution des processus. Il est également possible d’éditer directement des rapports standardisés à partir du système à tout moment.

La réflexion est menée à l’échelle de l’entreprise sous la forme de scénarios et permet de tirer des conclusions quant à l’impact des décisions sur le bilan, la trésorerie et le compte de résultat. Il est également possible de simuler des initiatives (cf. Figure 4). Les algorithmes d’IA auto-apprenants aident à identifier les facteurs clés et permettent des prévisions de plus en plus précises grâce aux réseaux neuronaux. Ils tirent des enseignements de leur expérience et élaborent des solutions en toute autonomie. La prise de décision gagne en fiabilité et permet des initiatives de gestion proactives.

Une fois l’entreprise classée selon le modèle de maturité sur la base des paramètres que constituent la technologie utilisée, les processus de coordination/réunions et le degré de coordination entre l’offre et la demande, il est possible de définir des mesures visant à améliorer la maturité du S&OP. Le prochain article du blog montrera comment parvenir à une réussite stratégique grâce à une gestion d’entreprise holistique, orientée vers la croissance, en s’appuyant sur la solution de gestion des performances de l’entreprise de smartPM.solutions combinée à la technologie de Jedox, leader sur le marché. Le niveau de maturité 5 peut être atteint rapidement avec la solution S&OP la plus performante. Le succès est au rendez-vous peu de temps après sa mise en œuvre.

Figure 4: gestion de la performance S&OP de smartPM.solutions, basée sur la croissance

L’approche en 5 étapes suivie par smartPM.solutions fait partie intégrante du logiciel et aboutit à une maturité S&OP optimale.

La figure 5 représente l’évolution de ce modèle en 5 étapes. Dans le prochain billet de blog, nous présenterons l’approche étape par étape de la gestion de la performance S&OP basée sur la croissance, à l’aide d’exemples pratiques sous forme de tableaux de bord directement issus du logiciel de contrôle. Vous en saurez plus sur la gestion intelligente de la performance S&OP dans le prochain article du blog. Si vous ne pouvez pas ou ne voulez pas attendre, vous pouvez dès maintenant vous informer en consultant le Livre blanc sur la gestion de la performance S&OP ou la plateforme Marketplace de Jedox et essayer la solution S&OP de smartPM dans sa version de démonstration.

Des questions ? Nos experts S&OP seront heureux de répondre à toutes les questions que vous pourriez encore avoir. Il suffit pour cela de prendre un rendez-vous en ligne, directement dans notre agenda.

 

[1] Hinkel, J.  Merkel, O., Kwasniok, T., Good Sales and Operations Planning Is No Longer Good Enough. Supply Chain Management Review, 2016.