Pour la plupart des organisations, le déclenchement de la crise sanitaire mondiale a été similaire à un banc de brouillard engloutissant un navire en pleine mer, de manière aussi rapide qu’inattendue. Vos compétences, vos processus, votre mode d’évaluation des risques et opportunités… Tous ces éléments soigneusement éprouvés vous ont été dérobés sans crier gare. Désormais, vous devez vous fier à de nouvelles manières de piloter le navire pour rentrer au port.

Les bouleversements ont été si brusques et de telle envergure qu’ils ont considérablement affecté nos capacités de prévision dans l’environnement actuel. J’ai été stupéfait d’apprendre récemment que l’un de mes clients les plus avant-gardistes, qui avait réussi à intégrer l’intelligence artificielle (IA) à des processus de prévision robustes, avait dû désactiver ses capacités IA dans le contexte actuel. La raison était toute simple : le modèle et ses prévisions n’offraient plus les insights et les capacités d’anticipation nécessaires à l’organisation.

Cela illustre parfaitement une remarque du célèbre statisticien britannique George Box, que je cite souvent : « Tous les modèles/prévisions sont faux, mais certains sont utiles ».

L’IA tire ses enseignements des modèles et comportements passés, or ceux-ci ne s’appliquent plus à l’environnement actuel. Les tendances et comportements que nous pouvions modéliser à partir des vingt dernières années de données et d’informations n’offraient pas assez de perspective sur ce qui pourrait se passer dans un ou deux ans, ou même au cours des six prochains mois. En d’autres termes, les données et algorithmes qui permettaient aux modèles basés sur l’intelligence artificielle de générer des insights exploitables sont devenus inutiles.

Pour fournir des prévisions utiles à la haute direction et autres partenaires de l’entreprise, il faut être capable d’ajuster la manière dont nous acquérons des données et informations, qui sont ensuite utilisées par les équipes FP&A pour produire des connaissances. En effet, c’est ce qui permettra de prendre des décisions plus judicieuses, plus rapides et plus intelligentes.

Désormais, nous devrons accorder plus d’importance à la collaboration dans nos processus d’acquisition des données. Les équipes FP&A doivent tirer parti de leur capacité à nouer des partenariats d’affaires et des relations pour extraire des données et informations plus utiles et de meilleure qualité à partir de l’organisation et de l’environnement externe. En cette période de VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté) incroyablement élevée, il est impératif de produire tout un éventail de prévisions au lieu de se contenter d’une vision unique du monde.

D’après mon expérience, quatre options est un bon chiffre : si vous en créez plus, vous créez de la confusion ; si vous vous limitez à trois, vous prenez le risque que l’on se concentre sur la prévision la plus plausible au détriment des deux autres.

Les équipes FP&A doivent aussi faire preuve de plus de flexibilité sur les horizons temporels des prévisions. En effet, il est indispensable de comprendre les différentes options et implications pour chaque période afin de tirer parti de la capacité des prévisions à s’adapter à une réalité mouvante. Point à ne pas négliger, les équipes FP&A doivent absolument faire connaître les conséquences possibles de la prévision. Une communication claire et concise inspirera en effet un sentiment de confiance et offrira plus de clarté.

La fréquence des processus de reporting a aussi été affectée par les bouleversements actuels. À l’ère pré-COVID, une prévision mensuelle aurait été considérée comme largement suffisante, pour ne pas dire carrément avant-gardiste. Aujourd’hui, cette même prévision peut être requise à un rythme hebdomadaire, voire journalier. Même si nous avions la capacité de réaliser de nouvelles prévisions chaque jour, quelle quantité de ressources (employés, temps, etc.) cela exigerait-t-il ?

Par exemple, si ce processus prend quatre heures, établir ces prévisions une fois par mois ne suppose pas de tension particulière pour le système. Un processus de quatre heures une fois par mois semble relativement insignifiant. En revanche, exécuter ce processus de quatre heures au quotidien signifie sacrifier une demi-journée chaque jour, ce qui est bien évidemment insoutenable.

Heureusement, les technologies modernes permettent de réduire considérablement le temps nécessaire pour actualiser nos prévisions et modèles. La question n’est désormais plus de savoir si nous sommes capables d’investir dans nos technologies, nos employés et nos processus, mais si nous y sommes disposés. Or, ces insights et prévisions pourraient bien s’avérer nécessaires non seulement pour survivre à la « Nouvelle normalité », mais pour assurer la prospérité de nos organisations à l’aube de la « nouvelle Nouvelle normalité ».

Selon moi, le monde actuel peut être comparé à un conflit militaire, comme la Seconde Guerre Mondiale. Au début de la guerre, nous utilisions des biplans, alors qu’en 1945, nous volions dans des avions à réaction. Ce n’est pas parce que la guerre a pris fin que nous devions revenir aux biplans. Nous n’avons peut-être pas besoin du summum de l’avion de guerre, mais nous pouvons utiliser les technologies et connaissances que nous avons acquises et les appliquer à la vie quotidienne : c’est ce qui a donné naissance aux vols commerciaux en avion à réaction.

Pour obtenir plus de conseils de la part de Brian Kalish, nous vous invitons à regarder notre webinaire à la demande, où nous discutons plus en détails de la Nouvelle normalité pour les FP&A et des leçons tirées de ce processus.