Die neue Normalität für FP&A: Forecasting
Für viele Unternehmen war der Ausbruch der globalen Gesundheitskrise wie eine Nebelbank, die schnell und unerwartet ein Schiff auf See verschlingt. Plötzlich waren sie unbrauchbar, die bewährten Navigationsfähigkeiten und -prozesse und die Art und Weise, wie Sie Risiken und Chancen immer eingeschätzt haben. Jetzt müssen Sie sich auf neue Wege verlassen, um das Schiff zu einem sicheren Hafen zu lotsen.
Die Welt hat sich so sehr und so schnell verändert, dass sie unsere Prognosefähigkeit im gegenwärtigen Umfeld stark beeinträchtigt hat. Ich war schockiert, als ich kürzlich erfuhr, dass einer meiner innovativsten Kunden, einer, dem es tatsächlich gelungen ist, die künstliche Intelligenz (KI) in die robusten Forecastingprozesse zu integrieren, in der gegenwärtigen Situation seine KI-Fähigkeiten im Grunde abgeschaltet hat. Der Grund dafür war einfach: Das Modell und die Prognose lieferten dem Unternehmen keine nützlichen Erkenntnisse und Prognosen mehr.
Dies ist nur ein weiteres Beispiel für das, was der berühmte britische Statistiker George Box meinte, als er sinngemäß sagte: „Alle Modelle/Vorhersagen sind falsch, einige sind nützlich.“
Da die KI aus historischen Mustern und Verhaltensweisen lernt, sind die Modelle, die die KI nutzte, in unserem heutigen Umfeld nicht mehr fruchtbar. Die Trends und Verhaltensweisen, die wir auf der Grundlage der Daten und Informationen der letzten zwanzig Jahre modellieren konnten, gaben also keinen Aufschluss darüber, was in den nächsten ein, zwei oder sechs Monaten geschehen könnte. Mit anderen Worten: Die Daten und Algorithmen, die die KI-Modelle zur Errechnung verwertbarer Erkenntnisse befeuerten, wurden plötzlich nutzlos.
Um der C-Suite und anderen Geschäftspartnern nützliche Prognosen zu liefern, müssen wir die Art und Weise der Datenerfassung anpassen, sodass die FP&A-Teams in der Lage sind, Wissen zu schaffen, das schnellere, aber gleichzeitig auch bessere und intelligentere Entscheidungen erlaubt.
In Zukunft müssen wir bei unserem Datenerfassungsprozess stärker zusammenarbeiten. FP&A-Teams müssen ihre Fähigkeiten und Beziehungen zu Geschäftspartnern nutzen, um bessere und nützlichere Daten und Informationen aus dem Unternehmen und der externen Umgebung zu gewinnen. In dieser Zeit der unglaublich hohen VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) ist es entscheidend, eine Reihe von Szenarien abzubilden und nicht nur für eine einzige Zukunftsperspektive zu forecasten.
Meiner Erfahrung nach haben sich vier Szenarien als gute Zielgröße erwiesen, um Verwirrung vorzubeugen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Bei lediglich dreien besteht die Gefahr, dass man sich auf den plausibelsten Forecast konzentriert und die anderen beiden außer Acht lässt.
FP&A-Teams müssen in den Zeithorizonten, für die sie Forecasts erstellen, flexibler sein. Das Verständnis der verschiedenen Implikationen und Szenarien für die einzelnen Zeiträume ist der Schlüssel zum sinnvollen Einsatz von Forecasts, um sich an eine sich verändernde Realität anzupassen. Es ist nicht zu unterschätzen, wie wichtig es ist, dass FP&A-Teams in der Lage sind, die potenziellen Auswirkungen nach verschiedenen Forecasts zu kommunizieren. Eine klare und prägnante Kommunikation trägt dazu bei, Vertrauen und Klarheit zu schaffen.
Auch die Frequenz des Reportings hat sich geändert. In der BC (Before-Covid)-Zeit mag ein monatlicher Forecast nicht nur als angemessen, sondern sogar als zukunftsweisend angesehen worden sein. Jetzt kann derselbe Forecast auf wöchentlicher oder sogar täglicher Basis angefordert werden. Selbst wenn wir die Möglichkeit haben, täglich neu zu forecasten, wie viele Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit usw.) werden dafür gebraucht?
Wenn zum Beispiel die Erstellung eines Forecasts vier Stunden dauert, ist das bei einem monatlichen Turnus keine ernstzunehmende Belastung. Ein Prozess, der einmal im Monat vier Stunden in Anspruch nimmt, ist – was den Ressourcenaufwand angeht – beinahe zu vernachlässigen. Bei täglichen Forecasts sieht das aber ganz anders aus: hier fehlt plötzlich ein halber Arbeitstag. Das ist natürlich nicht tragbar.
Glücklicherweise stehen uns heute Technologien zur Verfügung, die die Zeit, die wir für die Aktualisierung unserer Forecasts und Modelle benötigen, drastisch reduzieren können. Es geht nicht mehr um die Frage „Können wir es schaffen?“, sondern um das „Sind wir bereit?“ hinsichtlich der Investitionen in neue Technologie, in die Weiterbildung der Mitarbeiter und in die Entwicklung unserer Prozesse. Müssen wir nicht sogar zu Investitionen bereit sein, um der „neuen Normalität“ fortzubestehen, und darüber hinaus, um unsere Unternehmen so zu positionieren, dass sie gedeihen können, wenn wir in die „neue neue Normalität“, also die Zeit nach der Krise eintreten?
Ich sehe die gegenwärtige Welt, in der wir operieren, ähnlich wie einen militärischen Konflikt. Denken Sie an den Zweiten Weltkrieg. Als der Krieg begann, wurden Doppeldecker eingesetzt, und am Ende des Krieges flogen wir Jets. Nur weil der Krieg zu Ende war, machte eine Rückkehr zum Einsatz von Doppeldeckern keinen Sinn. Vielleicht brauchen wir nicht den ultimativen Kampfjet, aber wir können die vorhandene Technologie und das Wissen, das wir uns angeeignet haben, nutzen und im Alltag anwenden – analog zur Genese des kommerziellen (Jet-)Flugverkehrs.
