Du centre de coûts au créateur de valeur : comment le Finance Business Partnering génère un réel impact
Qu’est-ce que le Business Partnering et pourquoi chaque professionnel de la Finance devrait-il le prendre au sérieux ?
Ayant passé des années à l’intersection de la finance et de la stratégie, j’ai pu constater par moi-même à quel point cela peut être puissant – lorsqu’on cesse de se concentrer uniquement sur le contrôle et la conformité pour commencer à orienter de vraies décisions business.
Le Business Partnering est la clé. C’est la manière de libérer la valeur stratégique de la Finance et de devenir un acteur essentiel du succès de l’entreprise. Dans cet article, je vais expliquer ce qu’est le Finance Business Partnering, comment il crée de la valeur, et quels changements d’état d’esprit sont nécessaires pour y parvenir.
Redéfinir le rôle de la Finance
Quel est le rôle de la Finance dans une organisation ? Pour beaucoup, il se résume au respect des règles et au contrôle. Maintenir l’ordre, rester dans le budget, s’assurer que les rapports sont exacts. Et oui, c’est essentiel.
Mais il existe un rôle plus profond – encore sous-exploité : la Finance comme partenaire stratégique. Je la définis comme la Finance travaillant main dans la main avec les Ventes, le Marketing, les Opérations et d’autres pour les aider à atteindre ou dépasser leurs objectifs.
C’est là toute l’essence du Finance Business Partnering.
Ce que le Business Partnering signifie vraiment
Le concept de « Business Partner » n’est pas nouveau. On le retrouve depuis des années dans l’IT ou les RH. En Finance, il est encore en phase d’adoption, mais il est vital.
Pour moi, le Business Partnering signifie que la Finance cesse de simplement présenter les chiffres pour commencer à les utiliser afin de créer une véritable valeur business. Cela nécessite du leadership, une pensée proactive et des compétences en communication.
C’est une équation simple mais puissante :
Insights : des perspectives uniques, fondées sur des données, qui aident les autres à prendre de meilleures décisions.
Influence : notre capacité à instaurer la confiance et à communiquer efficacement ces insights.
Impact : le résultat mesurable – de meilleures décisions, une exécution plus solide, plus de valeur créée.
- Business Partnering = utiliser les insights pour influencer les décisions et créer de la valeur
- Le succès est atteint lorsque le business gagne, que les parties prenantes reconnaissent notre contribution et que nous pouvons expliquer comment nous avons aidé
- Nous n’avons pas besoin de toutes les réponses. Ce qui compte, c’est la manière dont nous aidons les autres à agir sur les bonnes réponses
À quoi ressemble un Business Partnering réussi
On me demande souvent : comment mesurer le succès en Business Partnering ?
C’est une question légitime, surtout dans un cadre collaboratif. Même si votre nom n’apparaît pas sur chaque résultat, vous pouvez suivre l’impact de manière pertinente. J’utilise trois mesures clés :
- Performance business : L’entreprise atteint-elle ou dépasse-t-elle ses objectifs ?
- Reconnaissance/satisfaction : Les dirigeants business reconnaissent-ils votre aide ? Votre Net Promoter Score est-il fort ?
- Contribution articulée : Pouvez-vous expliquer concrètement ce que vous avez fait pour soutenir le succès ?
Soyons clairs : la Finance ne réussit pas en vase clos. L’entreprise n’a pas été créée grâce à la Finance. La Finance a été créée grâce à l’entreprise. Nous ne réussissons que lorsque l’entreprise réussit.. Mais si l’entreprise réussit sans notre contribution, c’est que nous ne faisons pas assez.
C’est pourquoi je recommande d’interroger régulièrement les dirigeants. Demandez-leur dans quelle mesure ils recommanderaient la Finance à leurs pairs. Si le score est faible, il reste du travail à faire.
Et enfin, envoyer simplement des rapports n’est pas du partnering. Si vous ne pouvez pas expliquer comment vous avez aidé à transformer un insight en action, c’est que vous ne générez pas d’impact.
Un exemple concret : 4 M$ économisés grâce à la collaboration
À ce stade, il est clair de ce que le Finance Business Partnering n’est pas. Mais voici un exemple de ce qu’il est réellement : J’ai travaillé en tant que Finance Manager dans une société de forage aux États-Unis. Nous venions de signer des contrats pour deux nouvelles plateformes dans le Golfe du Mexique – chacune avec un budget de démarrage de 20 M$. Mais les performances financières de l’année précédente avaient été faibles, et le siège exigeait une réduction de 10 %.
Nous étions bloqués. Puis, lors d’une réunion informelle, un responsable des opérations a demandé : « Et cet objectif d’économies ? Devrait-on organiser un atelier pour y réfléchir ? » C’était mon signal. J’ai planifié la session et défini l’ordre du jour.
Lors de l’atelier, nous nous sommes répartis en équipes – chacune incluant des collègues de la Finance. Nous avons brainstormé, testé des idées et, finalement, identifié des mesures de réduction de coûts permettant d’atteindre l’objectif de 4 millions de dollars.
Quel a été le rôle de la Finance ? Facilitation, calculs, alignement et suivi. Cela serait-il arrivé sans nous ? Peut-être. Mais l’important est que nous étions présents – et que nous avons contribué à ce que cela se réalise.
Développer un état d’esprit de Business Partner
Dans cette situation, le succès ne venait pas uniquement des compétences techniques. Il provenait de l’adoption du bon état d’esprit.
Si nous voulons faire évoluer la fonction Finance d’un centre de coûts vers un moteur de création de valeur, nous devons changer la manière dont nous nous percevons – et dont les autres nous perçoivent.
Ce n’est pas facile. C’est même un défi qui exige des changements. En résumé :
« Pensez comme un générateur de profit, pas comme un centre de coûts. »
Pendant des années, de nombreux efforts de transformation ont été évalués selon un seul indicateur : le coût de la fonction Finance en pourcentage du chiffre d’affaires. Cela a entraîné l’externalisation, l’automatisation et une focalisation sur la réduction des coûts. Mais cela a aussi terni notre image.
- La Finance doit évoluer d’une logique de maîtrise des coûts vers une logique de création de valeur.
- Cela requiert cinq changements fondamentaux d’état d’esprit.
- Tout le monde peut les réaliser, à condition d’être prêt à évoluer.
Les 5 changements d’état d’esprit
Changer son état d’esprit signifie remettre en question les comportements et croyances les plus fondamentaux sur le rôle de la fonction Finance. C’est difficile – alors voici une version simple :
- Passer de la minimisation des coûts à la maximisation de la valeur pour l’entreprise
- Passer du simple reporting du passé à l’amélioration de l’avenir
- Passer de l’évitement du risque à la facilitation d’une prise de risque intelligente
- Passer du transfert de données à l’orientation des décisions business
- Passer de la réussite individuelle à la réussite collective
Quand j’observe la répartition actuelle du temps dans les équipes Finance, elle reste déséquilibrée. En gros, la Finance passe encore 70 % de son temps aux données, aux rapports et aux analyses, et seulement 30 % au partage d’insights. C’est trop de temps passé à produire du reporting, et pas assez à exercer de l’influence.
Mais ce changement ne se fera pas du jour au lendemain. Il faudra aussi moderniser les processus et la technologie. Toutefois, le changement commence par vous – et il ne se produira pas dans votre zone de confort.
Qui peut réussir comme Business Partner ?
Beaucoup pensent qu’il faut être extraverti pour réussir dans le Business Partnering. En réalité, ce n’est pas une question de personnalité, mais d’état d’esprit, d’intelligence émotionnelle et de capacité à instaurer la confiance. C’est encore plus vrai aujourd’hui, alors que la profession évolue. Avec l’automatisation qui prend en charge davantage de tâches routinières, la Finance est moins valorisée pour l’exécution technique et davantage pour sa capacité à influencer, communiquer et collaborer.
L’influence – la deuxième partie de l’équation Insights × Influence = Impact – repose sur les soft skills. Que vous soyez à l’aise en grand groupe ou que vous préfériez les échanges en tête-à-tête, l’essentiel est de savoir créer des liens, comprendre les objectifs des autres et communiquer clairement.
Si la présentation n’est pas votre point fort, utilisez une structure. Le Pyramid Principle – commencer par le message clé, puis expliquer le pourquoi, puis les données – est un excellent moyen de clarifier vos propos. Si vous n’êtes pas naturellement expansif, investissez dans des conversations ciblées en tête-à-tête avec vos principaux interlocuteurs. Vous gagnerez en crédibilité par votre constance et vos insights.
Vous n’avez pas besoin d’être la personne la plus bruyante dans la pièce. Vous devez être la plus pertinente, la plus fiable et la plus alignée avec le business. C’est ce qui fait un excellent Finance Partner.
Pourquoi le Business Partnering crée de la valeur
Chaque initiative de Business Partner devrait commencer par cette question : pourquoi est-ce important ?
La réponse est simple : de meilleures décisions conduisent à plus de valeur business. Et la Finance est particulièrement bien placée pour voir comment chaque décision est liée à la création de valeur pour l’actionnaire.
Nous ne regardons pas seulement la croissance ; nous considérons aussi le risque, le capital, la liquidité et la durabilité.
C’est la « superpuissance » de la Finance.
Ce que la création de valeur signifie vraiment
Beaucoup assimilent la création de valeur à une simple amélioration du résultat net. Mais, en Finance, nous savons que l’histoire est plus riche que cela. La valeur ne se limite pas au revenu net. Elle concerne la performance durable sur plusieurs dimensions – solidité du bilan, résilience du cash-flow et capacité à gérer le risque dans le temps.
C’est pourquoi j’utilise une définition plus large, spécifique à la Finance :
« La création de valeur correspond aux flux de trésorerie actualisés vers les détenteurs de capitaux propres. »
Cette définition reconnaît que la capacité d’une entreprise à générer du cash – et pas seulement du profit – est ce qui compte vraiment pour les actionnaires. Mais même cela doit être rendu opérationnel. Je décompose donc la création de valeur en 10 leviers (value drivers) qui, bien utilisés, influencent la valeur à long terme pour l’actionnaire :
- Croissance du chiffre d’affaires – vendons-nous davantage, étendons-nous notre portée ou pénétrons-nous de nouveaux marchés ?
- Croissance des marges – devenons-nous plus efficaces ou montons-nous en gamme grâce au pricing ?
- Fiscalité – gérons-nous notre position fiscale de manière responsable et efficace ?
- Besoin en fonds de roulement net – optimisons-nous le cash immobilisé dans les opérations (créances, dettes fournisseurs, stocks) ?
- Actifs immobilisés – investissons-nous de manière à soutenir la stratégie tout en réduisant le gaspillage ?
- Taux d’intérêt net – optimisons-nous notre structure de dette et de capital pour en réduire le coût ?
- Dette nette portant intérêt – assurons-nous la stabilité financière sans surendettement ?
- Risque opérationnel – identifions-nous et atténuons-nous les perturbations dans nos activités essentielles ?
- Risque de liquidité – conservons-nous des réserves suffisantes pour faire face aux imprévus ?
- Risque financier – nous protégeons-nous contre la volatilité des devises, des matières premières ou des marchés financiers ?
Ces leviers existent dans toute organisation, même si leur importance relative varie. La Finance est unique dans sa capacité à avoir une vue d’ensemble et à influencer l’ensemble des leviers.
En tant que Finance Business Partner, mon objectif est de me demander en permanence : est-ce que je contribue réellement à faire progresser l’un ou plusieurs de ces leviers ? Si ce n’est pas le cas, alors il se peut que je consacre mon temps à des tâches certes utiles, mais qui ne créent pas de véritable valeur.
Comment savoir si vous créez de la valeur ?
L’une des questions que j’entends le plus souvent de la part de futurs Business Partners est : comment savoir si je fais vraiment la différence ?
Je comprends. Le Business Partnering est un sport collectif. On agit rarement seul. Il n’est pas toujours facile de prouver votre rôle précis dans une réussite. Mais il existe des moyens concrets d’évaluer et de démontrer votre impact :
- Amélioration des résultats business : les domaines que vous soutenez produisent-ils systématiquement de meilleurs résultats ?
- Reconnaissance par les parties prenantes : les dirigeants reconnaissent-ils explicitement votre contribution ?
- Preuves de changement : vos analyses ou interventions ont-elles entraîné des évolutions visibles dans les décisions, les comportements ou la performance financière ?
Les meilleurs Business Partners suivent ces trois indicateurs – non pas par vanité, mais pour rester ancrés dans leur objectif et dans les résultats.
Un outil efficace que j’ai souvent vu fonctionner est le value log. Dans une entreprise pharmaceutique mondiale que j’accompagnais, la Finance s’était fixé un objectif annuel de 150 millions de dollars de contributions à la valeur documentées. Chacun était encouragé à consigner des actions ou initiatives spécifiques où il estimait avoir influencé la performance de l’entreprise.
Il ne s’agissait pas de s’attribuer le mérite, mais de développer un état d’esprit de responsabilité et de contribution active. Quand la Finance se voit comme partie intégrante du moteur qui entraîne les résultats – et non comme un simple miroir qui les reflète – tout change.
Vous n’avez pas besoin d’attendre que votre entreprise mette en place un système formel. Vous pouvez commencer avec un simple tableau ou journal, pour suivre les projets auxquels vous participez, les leviers de valeur qu’ils touchent et les résultats obtenus. Avec le temps, vous construirez une vision claire de la valeur et des axes sur lesquels concentrer vos efforts pour un impact encore plus important.
Avec du recul : avez-vous eu un impact ?
En réfléchissant à votre travail au cours de l’année écoulée, posez-vous quelques questions difficiles mais essentielles :
Ai-je contribué à améliorer des décisions majeures pour l’entreprise ? Pas seulement en les validant, mais en les influençant dès le départ ?
Ai-je été invité à participer dès le début ? Ou n’ai-je été sollicité qu’à la dernière minute pour « faire les chiffres » ?
Mes parties prenantes se sont-elles senties soutenues et accompagnées par la Finance ? Ou nous ont-elles perçus comme un obstacle ?
Ces questions ne servent pas uniquement à l’autoévaluation ; elles constituent aussi une feuille de route pour savoir où aller ensuite.
Si vous avez contribué ne serait-ce qu’à une décision majeure ayant entraîné une amélioration mesurable, vous avez déjà eu un impact. L’objectif est de faire de cela la norme, et non l’exception.
Conclusion : le Business Partnering est pour tous
Je vous laisse avec ceci : le Business Partnering n’est pas un rôle – c’est un état d’esprit et une façon de travailler. Que vous soyez un introverti qui excelle dans l’analyse approfondie, ou un extraverti, qui crée facilement des relations, vous avez votre place dans ce mouvement.
Oui, les extravertis peuvent trouver plus facile de se mettre en avant, de diriger les conversations et d’être des partenaires visibles. Mais les introvertis apportent souvent la discipline silencieuse, la pensée analytique et la communication structurée, tout aussi essentielles.
Lorsque ces forces se combinent – au sein d’une personne ou d’une équipe – la Finance devient une véritable force d’impact.
Mon défi pour vous est le suivant : commencez par changer votre état d’esprit. Prenez conscience que vous ne vous contentez pas de rapporter des chiffres ; vous êtes en position de façonner l’avenir de votre entreprise. Vous êtes un créateur de valeur.
Que vous ayez déjà entamé ce parcours ou que vous commenciez à peine, le moment d’agir, c’est maintenant. Êtes-vous prêt à devenir un Business Partner qui génère un véritable impact ?
Qu’est-ce que le Finance Business Partnering, en termes simples ?
Le Finance Business Partnering consiste à utiliser les informations dont nous disposons en Finance pour influencer de meilleures décisions business et, en fin de compte, créer de la valeur. Il ne suffit plus de rendre compte de ce qui s’est déjà passé. Nous devons travailler en étroite collaboration avec les dirigeants pour contribuer à façonner ce qui va se passer ensuite. Cela signifie prendre part aux discussions, fournir des insights pertinents au bon moment et s'assurer que notre contribution conduit réellement à de meilleurs résultats.
Comment savoir si je fais du “vrai” Business Partnering ?
Vous savez que vous faites du vrai Business Partnering lorsque votre implication entraîne des améliorations concrètes de la performance l’entreprise. Si l’entreprise atteint ou dépasse ses objectifs, que vos parties prenantes reconnaissent vos contributions et que vous pouvez expliquer clairement comment votre travail les a aidées à réussir, vous êtes sur la bonne voie. En revanche, si votre activité principale se limite à envoyer des rapports et que vos interlocuteurs reconnaissent à peine votre rôle, vous avez encore du chemin à parcourir pour devenir un véritable partenaire.
Quels changements d’état d’esprit sont nécessaires pour devenir Business Partner ?
Pour devenir un Business Partner, il faut s'éloigner de la vision traditionnelle de la Finance comme fonction de contrôle des coûts. Il faut commencer à considérer la Finance comme un moteur de création de valeur – un moteur qui contribue à améliorer la performance future, soutient la prise de risques intelligents et favorise le succès de l’entreprise. Cela implique aussi de s'éloigner de l’idée que le succès repose sur le travail en silo. Au contraire, il s’agit de permettre aux autres de réussir et de s’assurer que l’ensemble de l’entreprise bénéficie de vos analyses et de vos conseils.
Comment mesurer la valeur que je crée en tant que Business Partner ?
La valeur peut se mesurer de bien des manières, pas seulement par les résultats financiers.
Bien sûr, une performance améliorée est un signe que vous avez un impact. Mais il est également important de vérifier si vos parties prenantes reconnaissent le rôle que vous avez joué pour y parvenir. Peuvent-elles citer quelque chose de précis que vous avez fait et qui les a aidés ? Vos insights ont-ils modifié leur façon d'agir ou de prendre des décisions ? Si la réponse est oui, alors vous créez clairement de la valeur.
Certaines organisations utilisent même un « value log » pour documenter cet impact – ce que je considère comme une excellente pratique à adopter.
Quels sont les principaux leviers de création de valeur sur lesquels je devrais me concentrer en tant que Business Partner ?
La création de valeur ne se limite pas à l’augmentation des profits. Elle englobe tout – de la croissance du chiffre d’affaires et de l’amélioration des marges à la gestion des risques, à l’optimisation du capital et à l’amélioration du cash-flow. Ces leviers existent dans toutes les entreprises, et en tant que professionnels de la Finance, nous avons une capacité unique à comprendre comment ils interagissent. Plus votre travail contribue à améliorer un ou plusieurs de ces leviers, plus votre impact est important. Si vos tâches quotidiennes ne sont pas liées à ces leviers de valeur, il est peut-être temps de repenser à vos priorités.
Quelle est la première chose que je peux faire dès aujourd’hui pour commencer à devenir Business Partner ?
Si vous voulez commencer aujourd’hui, commencez par changer votre perception. Cessez de penser comme un contrôleur de coûts, et commencez à penser comme un créateur de valeur. Une action concrète : contactez un dirigeant que vous soutenez et planifier un rendez-vous. Demandez-lui quelles sont ses priorités principales, ses défis actuels et sur la manière dont la Finance pourrait mieux l’accompagner. Cela n’a pas besoin d’être compliqué – mais cette seule action peut poser les bases d’une relation plus collaborative et plus impactante.
