Résolvez l’énigme de la planification des ventes

Quand il ne s’agit pas d’un jeu, une énigme correspond généralement à un problème déroutant ou une question difficile à résoudre. Si l’on demande aux responsables commerciaux non pas une définition, mais un exemple, c’est probablement le processus de planification des ventes qui leur viendra à l’esprit. L’importance de celui-ci est indiscutable. Quel que soit le secteur d’activité des directeurs commerciaux, ils décriront à juste titre la planification des ventes comme incontournable au plan stratégique, car ce processus offre des perspectives sur le développement futur de l’entreprise.

Le volume des ventes – un facteur important dans la planification des ventes

« Quelles quantités mon entreprise peut-elle vendre ? », « Quels marchés devons-nous couvrir ? » Les réponses à ces questions sont cruciales, car elles jouent non seulement sur les bénéfices, mais également sur les embauches et le niveau de salaire, les matériaux ou marchandises qui doivent être achetés et sur le moment où elles doivent l’être. En fait, dans une entreprise, le volume des ventes détermine presque tout, or ce volume est lui-même dépendant de la planification des ventes.
Il n’est donc pas surprenant que les entreprises accordent systématiquement une grande priorité au processus de planification des ventes dans les sondages. L’énigme réside dans le fait que, malgré cette priorité, ces mêmes entreprises considèrent leur processus de planification des ventes comme insuffisant.

Quels sont les problèmes liés à la planification des ventes ?

Dans les entreprises, de nombreux processus de planification reposent sur des éléments constants ou faciles à déduire. Mais ce n’est pas le cas de la planification des ventes. Elle doit rester modulable afin de répondre à l’évolution des besoins. La mondialisation des marchés – sous l’effet des fluctuations de la demande et de réseaux de plus en plus décentralisés et complexes – accentue encore ce changement. Tous ces facteurs font de la planification des ventes une tâche ardue.

Dans une étude récente consacrée au sujet, Gartner a constaté que l’amélioration des prévisions arrivait directement en deuxième position parmi les principaux objectifs affichés par les entreprises. La même étude montre qu’il existe malgré tout des écarts considérables entre l’importance qui lui est accordée et les performances réelles en la matière.

Écarts de performance dans la planification des ventes :

• Élaboration de prévisions détaillées de la demande (écart de performance de 28 %)
• Collecte de données pertinentes sur les ventes et les marchés (écart de performance de 26 %)
• Communication de la planification et mesure de l’efficacité (écart de performance de 23 %)
• Harmonisation de la planification de la demande, de l’offre et des finances (écart de performance de 19 %)

Source : Gartner (Objectifs – importance et performances)

D’où vient l’écart de performance dans la planification des ventes ?

Un rapport publié par la société Supply Chain Insights se penche sur les cinq principaux défis qui, selon les entreprises interrogées, freinent la réussite des processus de planification des ventes :

• Problème: 72 % des entreprises interrogées utilisent des données insuffisantes ou obsolètes.
  Solution: Utilisation d’outils de planification et de visualisation
• Problème: 53 % considèrent que le processus est déséquilibré.
  Solution: Harmoniser les ventes, les activités opérationnelles, le contrôle de gestion et le lancement de produits
• Problème: 50 % déplorent un manque de compréhension.
  Solution: Promotion de stratégies de création de valeur au niveau de la direction
• Problème: 50 % constatent un manque de compétences internes.
  Solution: Investir dans les compétences pour les analyses “et si” ?
• Problème: Il existe 4 processus de planification des ventes fonctionnant en parallèle dans une entreprise moyenne.
  Solution: Relier planification et réalisation

Source : Supply Chain Insights (Les cinq grands défis posés par une planification efficace des ventes)

Défi : Simplifier les processus, créer des rapports concluants

L’un des principaux défis posés par la planification des ventes consiste à en définir la portée et à trouver l’équilibre entre le niveau de détail et la vue d’ensemble. Si le processus de planification entre trop dans les détails, la quantité de données et la puissance de calcul nécessaire pour les traiter génèrent un chaos. Il est donc nécessaire de vérifier si les rapports créés apportent une réelle valeur ajoutée. Leur rôle est par exemple de servir de socle à une mise en œuvre et un pilotage efficaces de la planification.

En revanche, si les processus ne sont pas suffisamment détaillés, l’entreprise aura du mal à aller de l’avant, faute de prévisions étayées. Cela peut aboutir au simple constat que les objectifs n’ont pas été atteints, sans savoir ni pourquoi ni comment. Ce qui est donc décisif, c’est la façon dont les données sont ventilées et la précision avec laquelle les valeurs existantes peuvent être modifiées. En d’autres termes : l’entreprise doit définir ce dont elle a réellement besoin.

De nombreuses entreprises utilisent encore Microsoft Excel pour ce processus et atteignent rapidement les limites de ce que le programme permet de faire. Comme il est difficile d’avoir une vue d’ensemble et de traiter un grand nombre de feuilles de calcul, le processus de planification devient souvent statique et peu pertinent.
En fait, Excel ne peut traduire ni la complexité ni la croissance de manière optimale – pourtant le premier facteur est incontournable sur les marchés actuels et le second est l’objectif même de la planification des ventes !

Il arrive ainsi que le contrôle de gestion ou la comptabilité établissent un tableau Excel pour la commercialisation, qu’ils transmettent aux responsables des ventes. Ceux-ci envoient la trame à leurs équipes afin qu’elles puissent y insérer leur planification pour la période suivante. Les feuilles de calcul sont ensuite renvoyées au contrôle de gestion, qui uniformise les chiffres. Il en résulte un va-et-vient fastidieux, qui rend les procédures longues et sujettes aux erreurs. Les données importantes sont noyées dans une masse ingérable de versions concurrentes.

Lorsque les entreprises optent ensuite pour des logiciels plus sophistiqués intégrant des bases de données, une surcompensation entre des éléments autrefois juxtaposés pose le problème inverse. Les planificateurs expérimentés et performants s’efforcent donc de trouver le bon équilibre, de simplifier les processus et, lorsque c’est possible, de structurer les données de manière à ce que la planification des ventes se déroule de manière plus fluide, tant pour les équipes que pour la direction.

Étude de cas : Fiat

Fiat est plus qu’un constructeur automobile innovant. L’entreprise développe des véhicules utilitaires, des installations de production et des robots industriels. Ainsi, Fiat emploie plus de 225 000 personnes dans le monde et gère 16 marques, dont Alfa Romeo, Lancia et Jeep.

Dans ses Motor Villages, la filiale Fiat Germany propose des services de distribution, de vente et d’entretien sur mesure.

Elle gère les achats directs, les entreprises clientes et les partenaires, tout comme la réparation et l’entretien des véhicules. Pour présenter ces opérations complexes dans le rapport trimestriel destiné au siège européen, le contrôle de gestion de Fiat Germany a mélangé ses propres systèmes existants à Excel.

Risque d’erreur accru dû à des tableaux Excel statiques

C’est précisément dans ces anciens systèmes que l’entreprise a découvert un problème : les données de planification ont été converties en feuilles de calcul Excel statiques avant d’être téléchargées. Les informations capitales pour les prévisions ont dû être traitées manuellement, donc laborieusement, augmentant ainsi le risque d’erreurs. De plus, le système ne pouvait pas suivre la logique complexe de calcul de la planification d’entreprise et du compte de résultat. Pour compenser cette situation, les filiales devaient engager des frais considérables et la consolidation des données était soumise à des délais très serrés. Il n’était pas rare de travailler de nuit pour traiter les données en préparation des rapports trimestriels.

Les données prévisionnelles décentralisées ont directement plongé Fiat dans « l’enfer Excel » avec des données provenant de 30 fichiers différents, nécessitant une intervention manuelle à chaque petite rectification. Fiat a perdu un temps précieux dans la collecte et le traitement des données, ce qui l’a empêché de prendre des décisions en temps réel sur des bases factuelles. Le va-et-vient des données entre les planificateurs et le siège du groupe ont fortement sollicité les ressources. Les coûts ont augmenté de mois en mois simplement pour tenir les délais de planification.

Afin de pouvoir collecter et traiter plus rapidement et avec moins d’erreurs les données de ses 15 filiales, mais aussi de répondre avec plus de souplesse aux nouveaux développements découlant des prévisions du groupe, Fiat a finalement opté pour Jedox Suite, une solution de reporting moderne dotée de fonctionnalités de planification avancées. Cette nouvelle solution n’allégeait pas seulement la charge administrative, mais permettait également aux utilisateurs spécialisés de gérer la logique de planification et les rapports de façon rapide et indépendante.

Le fait que plusieurs services accèdent à une « source unique de vérité » facilite la collaboration et la planification

Fiat peut ainsi procéder quotidiennement à une comparaison prévisionnel/réel des chiffres clés issus des rapports et des prévisions trimestrielles, comparer mensuellement les chiffres réels par rapport au budget et discuter chaque semaine des prévisions avec le siège social. Moyennant une charge administrative réduite, 60 utilisateurs issus de services différents ont désormais accès à des données de qualité grâce à une interface utilisateur intégrée. Les managers peuvent ainsi saisir de manière indépendante des données de planification pour les ventes, le personnel et d’autres tâches administratives, en s’appuyant sur le modèle de données unique.

Des prévisions 10 fois plus rapides grâce à la solution Jedox intégrée

La solution de planification calcule et consolide les données en temps réel pendant la saisie des données dans l’interface web de Jedox.

Accélérez les processus de votre propre planification des ventes

Les processus de planification des ventes peuvent être améliorés de manière décisive par l’utilisation d’un modèle de gestion des performances adapté à chaque processus de vente.

De plus, le processus de planification doit impliquer efficacement plusieurs parties prenantes : au lieu d’avoir un analyste qui saisit tous les chiffres pour l’ensemble du groupe, il est plus pratique de collecter les données directement auprès des collaborateurs concernés (par exemple, les responsables produits et les directeurs des ventes locaux/régionaux). Selon la structure et la taille de l’entreprise, il est préférable d’impliquer plusieurs collègues – d’autant plus qu’ils assument la responsabilité de leurs propres indicateurs.

En même temps, ces personnes sont rarement familiarisées avec l’architecture des données, la technologie de planification et les différentes fonctions des outils de planification. Il est donc important de leur faciliter l’utilisation de l’outil et d’accélérer ainsi les processus.

Voici donc concrètement les critères relatifs au logiciel de planification des ventes :

• Structures de données flexibles sans création fastidieuse d’un modèle rigide
• Interface intuitive et facile à utiliser pour la saisie des données

Il est également recommandé d’avoir un flux de travail clairement défini. En effet, plus le nombre de collaborateurs contribuant au processus de planification est élevé, plus il est difficile de savoir qui a saisi, comparé, vérifié ou corrigé quelles données, quand et pourquoi. Pour gérer ce processus, il est indispensable de mettre en place un flux de travail transparent qui clarifie le statut attribué aux différentes données et les personnes en mesure de les modifier.

La simplicité plutôt que la complexité

Pour les personnes en charge de la planification, rien n’est plus difficile que la réorganisation et la restructuration, que ce soit sous forme de rachats et de fusions, de lancements sur le marché ou de nouveaux canaux de distribution. Dans les systèmes complexes, les changements génèrent souvent du désordre, car les utilisateurs doivent effectuer un travail de développement tout en créant et en maintenant des structures complexes (telles que les métadonnées), avant de pouvoir introduire des nouveautés.

Pour ce faire, il faut généralement faire appel à un spécialiste en informatique : Le service commercial doit examiner et approuver l’utilisation de ressources supplémentaires ; le spécialiste doit être formé à la situation spécifique ; et les processus créent un retard dans le planning, en particulier dans le cas de scénarios complexes de type « et si » (« et si nous achetions cette entreprise ? », « et si nous lancions ce nouveau produit ? »)

Il est donc également décisif que le système puisse être utilisé par les responsables et le personnel de vente sans participation du service informatique. Envisager une autre solution qui impliquerait le service informatique n’est tout simplement pas efficace dans les délais impartis – sans même parler d’efficience.

Nécessité de disposer de valeurs de comparaison et de processus de planification efficaces

Les données comparatives sont essentielles dans la planification des ventes. Il est tout simplement impossible de créer une bonne planification à partir de rien. Des valeurs de comparaison utiles – c’est-à-dire des données fiables ventilées correctement – valorisent l’exploitation des données. La planification annuelle peut donc par exemple inclure les chiffres clés réels de l’année précédente.

Ce n’est pas toujours facile, notamment parce que les chiffres clés ne sont souvent pas encore disponibles. L’exercice en cours n’est pas encore terminé lors de la planification de l’exercice suivant. Dans les faits, on établit deux prévisionnels : Les données réelles déjà disponibles pour l’année en cours sont utilisées pour établir des prévisions jusqu’à la fin de l’année en cours. Cette prévision constitue ensuite la base pour établir de nouvelles prévisions annuelles.

Le deuxième prévisionnel, en particulier, intègre de nombreuses données : budgets, chiffres clés réels, autres prévisions, ainsi que planification stratégique au-delà de l’année à venir. Toutes ces données doivent être prises en compte si l’on veut étayer la prise de décision de manière fondée – les résultats des cycles de planification précédents doivent être intégrés dans le processus actuel et les chiffres clés réels doivent être édités et ventilés correctement et en détail afin d’apporter une plus-value en termes de connaissances.

Les entreprises doivent pouvoir comparer à tout moment leurs données réelles et prévisionnelles afin d’évaluer les performances, d’estimer les revenus futurs et d’identifier les unités opérationnelles dont les performances sont différentes de celles attendues.

Implémenter et utiliser un logiciel de planification des ventes sans connaissance en informatique

Disposer d’une bonne infrastructure facilite l’entrée des données. Dans ce contexte, les systèmes basés sur le web facilitent la création et l’envoi de masques d’entrée et permettent ainsi de mettre la planification des ventes à portée de l’utilisateur.

La convivialité de l’interface est également très importante. Les commerciaux connaissent probablement assez bien Excel, mais sont rarement des programmeurs ou des personnes particulièrement douées en informatique (comme indiqué ci-dessus, 50 % des entreprises interrogées considèrent que le manque de compétences pose un problème pour la planification).
En conséquence, un système convivial est un système que les collaborateurs possédant une connaissance moyenne ou bonne d’Excel peuvent utiliser facilement et de manière largement indépendante – c’est-à-dire sans expérience de la programmation ou de l’utilisation de l’informatique. Un tel système réduit les besoins de formation, garantit qu’il sera rapidement adopté et favorise une utilisation efficace. Les experts techniques doivent pouvoir facilement créer et mettre en œuvre des formules et des masques, de sorte qu’il ne soit pas nécessaire de faire appel à des collaborateurs externes ou à des informaticiens pour l’implémentation.

En outre, les meilleurs outils de planification peuvent également fonctionner sur une tablette ou un smartphone. À une époque où le monde du travail gagne lui aussi en mobilité, c’est un avantage certain : Les directeurs des ventes et les cadres supérieurs peuvent accéder aux données importantes partout et à tout moment ; Il est possible de saisir directement les données de planification dans la base de données, même en étant en dehors du bureau. L’entreprise peut ainsi réagir de manière flexible aux changements.

Top-Down ou Bottom-Up pour le processus de planification le plus efficace ?

Dans les entreprises où le processus de planification est centralisé – également connu sous le nom d’approche « top-down » – la planification est pilotée par un nombre limité de collaborateurs. Dans ce cas de figure, les collaborateurs et les équipes les plus proches des données sont exclus du processus de planification, ce qui oblige les planificateurs à fonder leurs prévisions sur des données peu pertinentes.

À l’inverse, dans les entreprises qui adoptent une approche décentralisée, ou « bottom-up », les données sont générées par les chefs d’équipe sur place et remontent jusqu’à la direction. L’inconvénient de cette approche est la tendance à fournir des données locales/régionales très prudentes afin de se prémunir contre des déficits ultérieurs. Ainsi, la qualité des données est discutable.

Les entreprises les plus performantes ont recours à une combinaison du planification top-down et bottom-up. Les seuils sont définis par l’approche centralisée (top-down), puis les données obtenues par l’approche décentralisée (bottom-up) sont comparées à ces seuils. De telles comparaisons sont les plus à même de montrer où il est nécessaire de procéder à des rectifications. Au cours du processus de planification, les deux parties peuvent ainsi procéder à des affinages.

Les outils de planification doivent être adaptables et flexibles

Les marchés et les affaires voient leur situation évoluer de plus en plus rapidement et pour différentes raisons. Pour en tenir compte, les outils de planification doivent être extrêmement flexibles, notamment en ce qui concerne la variabilité de la demande et la mise en œuvre et l’analyse rapides de scénarios « et si ». Les planifications de tels scénarios se déroulent généralement en parallèle.

Les différents points de départ sont comparés entre eux afin que la direction puisse considérer leur impact sur le chiffre d’affaires et les bénéfices de l’entreprise.

Ce processus requiert des outils de planification flexibles et librement configurables, qui permettent aux utilisateurs de modifier le scénario à leur guise en ajoutant ou en supprimant des facteurs supplémentaires.

La planification des ventes s’inspire d’éléments moteurs, c’est-à-dire que ce qui entre dans le processus de planification, tels que les clients, les transactions ou les ventes, sont des drivers et non des chiffres réels comme le chiffre d’affaires. Un bon outil ne se contente donc pas de modifier ces chiffres. Cette façon de faire empêcherait les responsables de la planification de prendre en compte des facteurs importants pour les prévisions. Au lieu de cela, l’outil doit être conçu spécifiquement pour le processus de planification.

De quoi les ventes ont-elles besoin ?

Les entreprises n’ont jamais disposé d’autant de données et pour pouvoir se fier au processus de planification des ventes, les responsables commerciaux doivent avoir confiance dans les données. Ils ont besoin d’une vue d’ensemble à partir de laquelle ils peuvent élaborer une planification efficace. Trop souvent, ces conditions ne sont tout simplement pas réunies. En conséquence, un outil efficace de planification des ventes doit pouvoir s’intégrer facilement dans les systèmes existants afin de créer une « source unique de vérité », plutôt que de travailler avec des versions parallèles de fichiers difficiles à gérer.

La vue d’ensemble de la situation de l’entreprise est donc l’épreuve de vérité de toute solution de planification efficace. Elle figure en tête de la liste des recommandations importantes que les responsables commerciaux doivent prendre en compte lorsqu’ils choisissent un outil de planification des ventes.

Les 5 conseils à suivre lors du choix de votre outil de planification des ventes :

1. Assurez-vous d’obtenir une « source unique de vérité ».
2. Votre outil de planification des ventes doit pouvoir être facilement relié à d’autres systèmes importants, tels que l’ERP et le CRM.
3. Votre outil de planification des ventes doit réduire les risques : simplifier le processus de planification et fournir des données dans le format et le délai qui vous conviennent. Vous minimisez le risque d’investissement en vérifiant s’il existe une version d’essai ou un abonnement, ou si le produit doit être acheté dans son intégralité. Calculez également le retour sur investissement :À partir de quand l’investissement est-il rentable ?
4. Soyez attentif à l’évolution possible de l’outil : Peut-il être mis en œuvre de manière flexible sur le cloud ou en tant que solution hybride – ou uniquement en local ? De plus, votre solution de planification des ventes doit pouvoir être utilisée sans restriction sur des appareils mobiles, afin que vous puissiez accéder à vos données à tout moment, où que vous soyez.
5. Enfin, un nouvel outil doit avant tout faciliter la collaboration entre vous et toutes les personnes impliquées dans le processus de planification : Cela signifie qu’il s’adapte de manière flexible aux conditions propres à votre entreprise.Veillez à ce qu’il soit facile à utiliser et à ce que l’interface utilisateur soit intuitive, de sorte que vous puissiez l’utiliser sans l’aide de votre service informatique.

Cette liste n’est évidemment pas exhaustive, mais si les responsables commerciaux tiennent compte de ces conseils, ils auront déjà fait un grand pas en avant. Il est possible de résoudre l’énigme de la planification des ventes et les processus peuvent être modifiés de manière à ce que les décisions basées sur les données comblent les lacunes antérieures du Sales and Operations Planning (S&OP). Résultat à la clé : gagner financièrement en gagnant en connaissances.