6 KPIs pour des équipes de vente qui réussissent

Une équipe commerciale performante peut faire des merveilles pour le succès global d’une organisation. Il est donc essentiel de recueillir des informations pertinentes sur ses performances. Voici les six indicateurs clés de performance des ventes dont ne peuvent se passer les meilleures équipes de vente.

44 % des vendeurs passent à côté d’un grand nombre de prospects car ils ne tentent aucun suivi après la réponse négative d’un client potentiel. Pour déceler ce phénomène dans la structure commerciale, il est indispensable de mesurer au plus près les indicateurs clés de performance (KPIs) des ventes. Lorsque ceux-ci sont mal calibrés, les entreprises risquent de manquer des opportunités de revenus de la part de leur équipe commerciale, ou une sous-performance de leur entonnoir de vente.

Cet article décrit quelques-uns des indicateurs incontournables pour des équipes de vente hautement performantes.

L’observation des KPIs de vente exige de prendre en compte l’ensemble du contexte d’une entreprise et d’un secteur spécifiques, car les moyennes peuvent varier considérablement d’une branche à l’autre. L’ignorance de ce fait peut fausser la perception des performances et donner aux équipes l’impression erronée que leur rendement est supérieur ou inférieur à l’optimum, ce qui peut déboucher sur de mauvaises décisions commerciales.

Pourquoi est-il important de mesurer les performances des ventes ?

L’un des avantages les plus significatifs des KPIs de vente est leur capacité à illustrer les progrès accomplis dans le temps. L’observation d’un pourcentage ou d’un chiffre au fil du temps est infiniment plus riche d’enseignements qu’un simple relevé ponctuel. Ce suivi sur la durée permet aux équipes comme aux individus d’identifier leurs créneaux performants et ceux qui appellent des améliorations. Une fois ces améliorations en place, le succès peut être mesuré en recalculant les KPIs qui avaient initialement révélé la déficience. L’identification et l’amélioration des domaines sous-performants peuvent se traduire par un regain des volumes de vente, de la productivité, voire du moral des équipes :

celles-ci éprouveront en effet davantage de satisfaction et d’ardeur au travail si elles savent que leur rendement est bon. Du moment que les KPIs ont une finalité positive, ils agissent comme des atouts supplémentaires pour motiver les équipes commerciales. À l’inverse, la fixation d’objectifs irréalistes, non étayés par des données et informations dérivées des KPIs, a toutes les chances de décourager les forces de vente et de multiplier leur attrition.

1. Marge bénéficiaire nette

La marge bénéficiaire nette désigne le bénéfice issu de chaque produit des ventes après déduction de l’ensemble des frais.

Cet indicateur est intéressant à observer, car contrairement au bénéfice net ou à la marge bénéficiaire brute, il prend en compte les dépenses et les recettes dans leur globalité. La hausse du chiffre d’affaires est une très bonne chose, mais celle de la marge bénéficiaire nette signifie qu’à produit des ventes égal, le bénéfice résiduel est plus élevé. Une efficacité accrue et une réduction des dépenses peuvent jouer positivement sur la marge bénéficiaire nette. La marge bénéficiaire nette se calcule comme suit :

Supposons qu’une entreprise enregistre un bénéfice net de 500 000 EUR pour un chiffre d’affaires de 850 000 EUR ; dans ce cas, la marge bénéficiaire nette s’élève à environ 59 %.

2. Coût d’acquisition de clientèle

Le coût d’acquisition de clientèle, ou « CAC », correspond à l’effort financier consenti par une entreprise pour conquérir un nouveau client.

Si la fidélisation de la clientèle existante est assurément fondamentale, l’obtention de nouveaux marchés est indissociable de la croissance. L’intérêt de ce paramètre financier est donc vital, d’autant plus lorsqu’il est comparé à la moyenne du secteur et à la valeur moyenne des commandes.

Un problème survient lorsque le CAC dépasse la valeur moyenne des commandes. Dans pareille situation, il faut soit relever cette moyenne, soit abaisser le CAC. Dans le second cas, les dépenses peuvent être réduites, ou le taux de clôture de contrats augmenté. Le coût d’acquisition de clientèle se calcule comme suit :

À titre d’exemple, si les frais de vente et de marketing atteignent 500 EUR au cours d’un mois donné pour un gain de 400 nouveaux clients, le CAC équivaudra à 1,25 euros par nouvelle conversion.

3. Taux de clôture de contrats

Le taux de clôture de contrats mesure le nombre de contrats souscrits par l’équipe commerciale, en le comparant au nombre de prospects qualifiés dont celle-ci dispose.

Il s’agit là d’un excellent moyen de déceler des difficultés dans l’entonnoir de vente ou d’évaluer le rendement individuel du personnel. Un faible taux peut signaler la nécessité de perfectionner le processus de vente en cherchant à déterminer à quel stade les prospects lâchent prise.

Une telle analyse permet par ailleurs de jauger la qualité des leads à l’intérieur du pipeline. Si aucun des leads issus d’une source particulière ne débouche sur des conversions, il y a peut-être lieu de s’interroger sur l’origine de cette déficience. Le taux de clôture de contrats d’une équipe doit être évalué par rapport au cycle de vente moyen de l’activité : si l’évaluation n’a par exemple lieu que sur une semaine alors que la signature demande généralement plusieurs mois, le résultat obtenu ne sera pas pertinent. Le taux de clôture de contrats se mesure comme suit :

À titre d’exemple, si l’équipe obtient 30 nouveaux clients au premier trimestre en ayant reçu 50 leads durant cette période, son taux de clôture de contrats sera de 60 %.

4. Taux de d’attrition

Le taux d’attrition correspond au pourcentage de clients qui délaissent l’entreprise.

Si cet indicateur est utile aux fabricants de produits, il l’est tout autant pour les prestataires de services. Cet outil permet de mieux cerner la réaction des clients face aux variations des services, des prix et de la concurrence. On peut également l’utiliser pour observer le taux de roulement des employés. Il y a tout intérêt à maintenir un taux d’attrition le plus bas possible, car il sera toujours moins coûteux pour une entreprise de conserver ses clients existants que d’en conquérir de nouveaux. Le taux de défection se calcule comme suit :

À titre d’exemple, si 12 clients sont partis sur une moyenne de 64 au mois de mai, le taux d’attrition sera d’environ 19 %.

5. Volume de vente par site

La comparaison entre les volumes de vente d’un site à l’autre illustre la manière dont un même produit se comporte sur différents marchés. Cette estimation est également pertinente pour évaluer les performances d’un site physique par rapport aux ventes e-commerce.

Ces données peuvent indiquer qu’un produit ou service différent est susceptible de mieux convenir à un marché spécifique. Si les résultats d’une offre particulière sont meilleurs sur un site donné, les équipes pourront choisir d’axer leur promotion sur ce marché afin de doper encore davantage les ventes. Lorsqu’un produit ou service se révèle aussi performant dans deux lieux différents, les commerciaux peuvent évaluer la manière dont les clients réagissent à diverses tactiques de marketing selon des promotions, présentations ou démonstrations particulières.

6. Durée du cycle de vente

La durée d’un cycle de vente correspond au nombre moyen de jours, de semaines ou de mois nécessaires à la réalisation d’une transaction.

L’établissement d’objectifs de vente et de prévisions de revenus réalistes passe nécessairement par cet indicateur. En outre, celui-ci se révèle d’une grande utilité pour juger l’efficacité et suivre les progrès de collaborateurs individuellement. Si un employé expérimenté montre un cycle de vente moyen particulièrement long, il peut être nécessaire de lui proposer un complément de formation ou de motivation.

Le cycle de vente peut également être lent chez les nouvelles recrues encore peu au fait de l’entreprise et de ses pratiques. En associant ce paramètre à aux taux de clôture de contrats de ces personnes à mesure qu’elles trouveront leurs marques et gagneront en expérience, l’usage d’un KPI pour leur développement personnel se révèle tout à fait pertinent. Leurs progrès seront ainsi mesurés en garantissant que les individus concernés acquièrent des connaissances et les mettent en pratique.

La durée moyenne du cycle de vente est un bon moyen pour les entreprises de définir des objectifs et des attentes réalistes en termes de performances. La durée moyenne du cycle de vente se calcule comme suit :

Prenons l’exemple d’un commercial ayant réussi trois ventes récentes. À supposer que les ventes 1, 2 et 3 aient respectivement pris 12, 10 et 15 jours, le nombre total de jours est de 37, d’où un cycle de vente moyen d’environ 12,33 jours.

Commencez à mesurer vos KPIs de vente dès aujourd’hui

Mesurer et suivre les progrès des équipes commerciales offre des avantages indéniables. L’observation de ces six KPIs contribue à rationaliser les processus et à accroître les revenus.