Diese Woche entführen Sie die Finanzexperten Mohamed ElRouby und Anders Liu-Lindberg ins Controllingland, wo sie sich für das Storytelling im Finanzbereich starkmachen und erläutern, wie es zum Erfolg als angesehener Business Partner für alle Stakeholder beiträgt.

Geschichten. Sie sind das, was uns alle verbindet, weil gute Geschichten jeder mag und verstehen kann. Als wir Kinder waren, haben uns unsere Eltern nach einem langen Tag mit einer spannenden Geschichte beruhigt, damit wir einschlafen konnten. Stellen Sie sich vor, man würde in diesen Zeilen „Geschichten“ durch „Zahlen“ ersetzen. Ergibt das noch Sinn? Nein, oder? Eine gute Geschichte versteht jeder, aber nur wenige verstehen Zahlen, so wie wir es tun. Genau deshalb können sie nie der gemeinsame Nenner sein, den wir unserem Publikum vermitteln. Statt mit Zahlen zu führen, muss FP&A daher mit Geschichten überzeugen, um die notwendige Aufmerksamkeit zu erlangen.

Nicht jeder kann eine gute Geschichte erzählen

Kommen wir zum offensichtlichen Problem: Nicht jeder kann eine gute Geschichte erzählen. Das Storytelling ist – genau wie der gewandte Umgang mit Zahlen – eine Fähigkeit. Genaugenommen geht es dabei um zwei Fertigkeiten, nämlich das Erzählen einer Geschichte und das Ausdenken derselben. Denkt man an FP&A-Experten, ist gutes Storytelling nicht unbedingt als typische Eigenschaft zu bewerten. Das bedeutet, dass die Effektivität ihrer Kommunikation der aus Analysen gewonnenen Erkenntnisse vielleicht verbesserungswürdig ist. Was kann ein Controller also tun, um ein besserer Geschichtenerzähler zu werden?

  • Denken Sie an das, wofür ihre Zahlen stehen. Fragen Sie, was sich dahinter verbirgt. Das liefert Ihnen den Kontext, den Sie als Grundgerüst Ihrer Story verwenden.
  • Kommunizieren Sie mit allem, außer mit Zahlen, und verwenden Sie stattdessen Worte oder, noch besser: visuelle Darstellungen, denn Personen, die wenig mit Zahlen zu tun haben, verlieren sich leicht in all Ihren Tabellen.
  • Sammeln Sie Wissen und Erfahrungen über den Geschäftsalltag Ihrer Stakeholder, damit Sie ihn verstehen und Ihre Story besser danach ausrichten können.
  • Werden Sie ein besserer Präsentator, denn um eine gute Geschichte zu erzählen, müssen Sie über den Inhalt hinausgehen und die Geschichte erzählen. Das funktioniert nur, wenn Sie nicht die ganze Zeit daran denken, ob sie den gesamten Inhalt abdecken.

Zu wissen, wie man es macht, ist eine Sache – die Ausführung auf der „Bühne“ eine ganz andere. Deshalb ist es entscheidend, von erfolgreichen, erfahrenen Geschichtenerzählern im Finanzbereich zu lernen.

Eine Geschichte übers Storytelling von einem Finanzexperten

Damit aus all der trockenen Theorie greifbare Praxis wird, habe ich den Finanzexperten Mohamed ElRouby eingeladen, um einige Beispiele für Storytelling in Verbindung mit Performance Management aus seinem Berufsalltag mit Stakeholdern kennenzulernen. Mohamed, die Bühne gehört dir!

Erste Geschichte

Als ich als FP&A-Manager bei Energizer Egypt, dem weltweiten Marktführer für Batterien und Haushaltsprodukte, tätig war, musste ich dem regionalen Team die letzte Schätzung für 12 Monate vorlegen, die die Ist-Werte für 4 Monate und die Prognose für acht Monate umfasste. Das Regionalteam erwartete zu diesem Zeitpunkt einen erheblichen Aufschwung in unserem Land, da die Ist-Werte der ersten 4 Monate deutlich über der durchschnittlichen Run-Rate der Verkaufsleistung lagen. Es war klar: Ohne eine starke Story würden die Regionschefs noch mehr Wachstum verlangen und unser sowieso schon ambitioniertes Ziel noch erhöhen. Ich befand mich also in einer Situation, in der ich erklären musste, warum die ersten vier Monate deutlich besser waren als erwartet und warum wir für den Rest des Jahres wieder mit einer durchschnittlichen Run-Rate zu rechnen haben.

Da ich bereits viel Zeit mit Geschäftsleuten, Distributoren, Großhändlern, Lieferketten- und Außendienstmitarbeitern verbracht hatte, konnte ich die Geschäftslogik der ersten vier Monate verstehen.

Wichtig für die Geschichte war, dass die Wintersaison in Ägypten in den ersten vier Monaten im Jahr stattfindet und dass die Batterien für den Betrieb der Gasheizgeräte unerlässlich sind. Daher stiegen die Verbraucherkäufe in der Regel in der Wintersaison deutlich an, und die Nachfrage kehrte für den Rest des Jahres wieder zum normalen Trend zurück.

Dadurch, dass ich diesen Kontext in meiner Präsentation der Story berücksichtigt habe, wurden meine prognostizierten Zahlen verständlich und nachvollziehbar.

Learning: Verbringen Sie ab und zu auch Zeit abseits Ihres Schreibtisches, um ihre Stakeholder kennenzulernen und ein tieferes Verständnis für das große Ganze zu entwickeln.

Zweite Geschichte:

Als ich eine regionale FP&A-Rolle in einem globalen Pharmaunternehmen übernahm, war in einem Land unter meiner Verantwortung ein deutlicher Rückgang der Bruttomarge zu verzeichnen. Zu diesem Zeitpunkt musste ich der Gebietsleitung die Gewinn- und Verlustrechnung vorlegen und ihnen erklären, warum die Rentabilität gesunken war.

Ich führte also eine tiefgreifende Kostenanalyse durch, um die Hauptgründe für diese Veränderung zu verstehen. Ich fand ein Kostenelement, nämlich Aufkleber und Verpackung, das für den Anstieg der Umsatzkosten verantwortlich war. Als ich in meiner Analyse weiter untersuchte, fand ich den signifikanten Kostenanstieg beim Aufkleben.

Ich sprach also mit den verschiedenen Stakeholdern im Unternehmen, und schließlich erhielt ich die Antwort von einer Funktion, mit der ich vorher normalerweise nicht viel zu tun hatte. Es war die Abteilung für regulatorische Angelegenheiten. Sie teilten mir mit, dass es im Land neue Vorschriften des Gesundheitsministeriums gebe, wonach auf jeder Packung ein Aufkleber mit zusätzlichen Informationen über das Produkt und die Serialisierung angebracht werden müsse. Diese Aufkleber machten einen zusätzlichen Arbeitsplatz am Herstellungsort notwendig, was der Hauptgrund für den Anstieg der Herstellungskosten war und dementsprechend die Rentabilität im Land gesunken war.

Als ich diese Geschichte mit einer klaren geschäftlichen Begründung und mit entsprechenden unterstützenden Folien und Referenzen präsentierte, wurde sie von den Regionsmanagern sehr geschätzt, und sie verstanden, dass der Rückgang der Rentabilität nicht mit der Leistung, der Preisgestaltung oder dem Produktmix zusammenhing. Eine Änderung der Strategie war nicht erforderlich. Es ging nur um neue externe Vorschriften.

Learning: Graben Sie mehr und mehr, hören Sie nicht auf nach dem Warum zu fragen, bis Sie die richtige Story haben. Sprechen Sie mit allen Funktionen und nicht nur mit denen, die die Zahlen direkt beeinflussen. Dann werden Sie merken, dass die richtige Antwort auch aus einer unerwarteten Quelle kommen kann.

Zwei großartige Geschichten von Mohamed, die ohne sein neugieriges Engagement wie üblich verlaufen wären: Das Finanzteam präsentiert die Varianzanalyse und bittet die Führungsriege zu erklären, was los ist. Das hätte zu einem Rattenschwanz neuer Anfragen an das Controlling geführt, bei denen schlussendlich vielleicht die richtige Antwort herausgekommen wäre.

Von der Story zur Handlung

Als FP&A-Profis sollten wir es wagen, über den Tellerrand hinauszuschauen, um die tatsächlichen Gründe für eine erklärungsbedürftige Unternehmensleistung zu erfahren und dem Management die richtige Geschichte zu erzählen. Erst dann ist es sinnvoll über das weitere Vorgehen zu beraten. Aus den Geschichten von Mohamed fallen mir dabei folgende Handlungsansätze ein.

Für die erste Geschichte:

  • Verbesserung des Verständnisses für den ägyptischen Markt.
  • Kampagnen im Sommer durchführen, um auch hier starke Batterieabsätze zu erreichen.
  • Neue Marktsegmente erschließen, um den Sommerabsatz zu steigern.

Für die zweite Geschichte:

  • Verständnis über den geänderten Herstellungsprozess erlangen, um die neu entstandene Zusatzarbeit zu optimieren.
  • Prüfen, ob der Kostenanstieg unter Berufung auf externe Vorschriften an Kunden weitergegeben werden kann.
  • Lobbyarbeit bei politischen Entscheidungsträgern betreiben, um herauszufinden, ob die Informationen auf dem neuen Aufkleber eher auf den aktuellen Aufklebern angebracht oder sogar wieder vollständig entfernt werden können.

Dies sind nur einige Ideen, und wahrscheinlich könnten Sie durch ein kurzes Brainstorming noch viel mehr Ideen auf den Tisch bringen. Denken Sie daran, dass Ihre Arbeit nicht aufhört, wenn Sie die Geschichte erzählt haben. Sie wollen Fortschritte machen, deshalb gilt es Handlungspläne zu entwerfen, zu prüfen und bei Erfolg auszubauen. Anders wird das Controlling nur schwerlich zum Business Partner, um die richtigen strategischen Entscheidungen im Unternehmen voranzutreiben.

Welche Geschichten erzählen Sie? Sind sie ähnlich wie die von Mohamed oder sind es Geschichten, die nur von Zahlen handeln und durch Ihre Stakeholder dadurch nur schwer nachzuvollziehen sind? Durch Geschichten schaffen wir Verbindungen und schmieden unsere Beziehungen zu den verschiedenen Interessengruppen im Unternehmen, die wir brauchen, um erfolgreich zu sein. Machen Sie sich also Gedanken dazu, wie Sie Ihre Zahlen in Storys einbetten können.