Wie im vorigen Beitrag “Die Zukunft des Finanzbereichs” beschrieben hat der CFO das Controlling zur obersten Priorität erklärt. Er will aus den dort getätigten Investitionen erheblichen Mehrwert generieren. Dafür muss das Finanzcontrolling seine Themen aber auch anders angehen, sonst können wir keine anderen Ergebnisse erwarten.

Dazu werden neue Kompetenzen benötigt. Man könnte sagen, wir müssen quasi den Controller reformieren. Dann lautet natürlich die Frage, worauf es dabei ankommt. Wir kennen den Zweck des Controllings, der darin besteht, „die richtigen strategischen Entscheidungen im Unternehmen zu fördern“.

Dies wird durch eine neue Denkweise auf Basis der vier Aspekte Neugier, Mut, Kristallkugel und Klarheit möglich. Wir müssen daher ein Kompetenzmodell aufbauen, das die Denkgewohnheiten im Hinblick auf die anvisierten Ziele verbessert.

Nur dann können wir konkrete Anforderungen an die Controller stellen. Was müssen sie in Zukunft anders machen, um bessere Ergebnisse zu erzielen? Und welche neuen Fähigkeiten bedarf es, sodass identifizierte Lücken geschlossen werden können?

Ein komplett anderes Kompetenzmodell für das Controlling

Was Sie in der Vergangenheit zu einem erfolgreichen Controller gemacht hat, waren Ihre technischen Skills wie Excel-Modellierung und Ihre Fähigkeit zur Datenanalyse. Bis zu einem gewissen Grad wird das immer das Rückgrat des Controllings sein – jedoch sind es nicht die Determinanten Ihres zukünftigen Erfolgs.

Stattdessen müssen wir ein anderes Qualifikationsmodell entwickeln, das nicht versucht, alle benötigten Kompetenzen zu erfassen, sondern nur die Erfolgskritischen. Das Modell wird zielgerichtet um die Mindset-Attribute herum aufgebaut.

Diese individuellen Fähigkeiten werden in einem späteren Beitrag näher beschrieben, sodass wir dort tiefer in diese Diskussion einsteigen können. Hier werden wir dieses neue Modell jetzt aus der Sicht des Praktikers betrachten. Dazu habe ich Herrn Itamar Ahrenbeck um seine Einschätzung des Modells gebeten – und was es nach seiner Ansicht braucht, um den Controller zu reformieren.

Das Hauptproblem, mit dem sich Controller bisher konfrontiert sahen, ist ein strukturelles Problem. Das bedeutet, dass ihre Zeit hauptsächlich für „Backoffice“-Aktivitäten wie die Abschluss-Erstellung und das Reporting eingesetzt wurde.

Da die Automatisierung dieser Aufgaben jedoch weit fortgeschritten ist, muss das Controlling seine Zeit neu einteilen. Es bedarf dabei, die Kompetenzen zu erwerben, die erforderlich sind, um einen konkreten Mehrwert zu schaffen und näher am Business zu arbeiten.

Wie Sie diese Skills aufbauen können

Zunächst müssen wir zwischen den Soft Skills und den Hard Skills unterscheiden, die für den Controller im neuen Zeitalter erforderlich sind.

Die Hard Skills wie Modellierung und Technologie können durch regelmäßige Schulungen erworben werden, wobei der Schwerpunkt auf der Automatisierung und der möglichst einfachen Reproduzierbarkeit liegt.

Die hybride Fähigkeit zum Geschäftsverständnis wird am besten durch den direkten Kontakt mit den anderen Abteilungen des Unternehmens erworben. Das kann in Form von Besuchen vor Ort in Produktionsstätten, in Workshops zu den aktuellen Marketing-Initiativen oder einfach nur durch einen gemeinsamen Kaffee mit den Kollegen im Vertrieb geschehen, um deren Anforderungen zu verstehen.

Eine Möglichkeit, Soft Skills wie Influencing und Kommunikation zu verbessern, besteht schließlich in einem Mentorship-Programm, bei dem die Mentoren idealerweise sowohl aus dem Finanzbereich als auch aus dem Nicht-Finanzbereich kommen. Auf diese Weise kann man Controller auf ihre Arbeit mit Teams vorbereiten, die möglicherweise andere Entscheidungsprozesse und Denkgewohnheiten haben.

Wo sollte die Veränderung starten?

Zuerst analysieren Sie, wo Sie und Ihr Team stehen: Welche Fähigkeiten sind Ihrer Meinung nach Ihre Stärken und an welchen sollten Sie arbeiten? Treffen Sie sich mit Ihren Kollegen aus anderen Abteilungen, um zu verstehen, welche Herausforderungen diese haben, wie Sie mehr Einfluss auf deren Initiativen nehmen können und was man von Ihnen erwartet, damit Sie in Zukunft einen größeren Einfluss haben können.

Am wichtigsten ist jedoch die Erkenntnis, dass diese Entwicklung unausweichlich ist und dass Sie Ihre Komfortzone verlassen müssen, um die geforderten Fähigkeiten aufzubauen. Dass Controller zu lange in ihrer Komfortzone geblieben sind, ist wahrscheinlich der Hauptgrund für den schwachen Wertbeitrag, den das Controlling dem CFO liefert.

Was tun Sie, um diese Kompetenzen aufzubauen? Welche Hindernisse sehen Sie für Ihre effektive Entwicklung? Klar, wenn es einfach wäre, hätte es wahrscheinlich schon längst jeder in Angriff genommen. Es ist tatsächlich kein leichter Weg. Auf jeden Fall ist es aber besser, sich den Herausforderungen zu stellen, als zurückgelassen zu werden. Wir müssen den Controller jetzt reformieren, damit die Funktion den vom CFO erwarteten ROI erreichen kann.