Vom Kostenfaktor zum Wertschöpfer: Wie Finance Business Partnering echten Mehrwert schafft
- Die Rolle von Finance neu denken
- Wie erfolgreiches Business Partnering aussieht
- Ein Praxisbeispiel: 4 Mio. USD Einsparungen durch Zusammenarbeit
- Eine Business-Partner-Mentalität entwickeln
- Die fünf Mindset-Shifts
- Wer kann als Business Partner erfolgreich sein?
- Warum Business Partnering Wertschöpfung treibt
- Woher weiß ich, ob ich Wert schaffe?
- Rückblick: Haben Sie Impact erzielt?
- Schlussgedanken: Business Partnering ist für alle
Was ist Business Partnering – und warum sollten alle Finanzverantwortlichen es ernst nehmen?
Als jemand, der seit vielen Jahren an der Schnittstelle von Finance und Strategie arbeitet, habe ich aus erster Hand erlebt, welches Potenzial entsteht, wenn wir aufhören, uns ausschließlich auf Kontrolle und Compliance zu konzentrieren, und stattdessen beginnen, echte unternehmerische Entscheidungen mitzugestalten.
Der Schlüssel dazu ist Business Partnering. Es ist der Weg, über den Finance seinen strategischen Wert entfaltet und zu einem integralen Bestandteil des Unternehmenserfolgs wird. In diesem Artikel erläutere ich, was Finance Business Partnering bedeutet, wie dadurch Wert geschaffen wird und welche Veränderungen im Mindset notwendig sind, um diesen Wandel zu ermöglichen.
Die Rolle von Finance neu denken
Welche Rolle spielt Finance in einem Unternehmen? Für viele beginnt und endet sie mit Compliance und Kontrolle. Ordnung halten, im Budget bleiben und sicherstellen, dass Berichte korrekt sind. Und ja – das ist wichtig und unverzichtbar.
Doch es gibt eine tiefere Rolle, die noch immer zu wenig genutzt wird: Finance als strategischer Partner. Ich verstehe darunter Finance als Funktion, die Seite an Seite mit Sales, Marketing, Operations und anderen Bereichen arbeitet, um deren Ziele zu erreichen oder sogar zu übertreffen.
Das ist das Wesen von Finance Business Partnering.
Was Business Partnering wirklich bedeutet
Das Konzept eines „Business Partners“ ist nicht neu. In IT und HR-Planung ist es seit Jahren etabliert. In Finance gewinnt es zwar erst nach und nach an Bedeutung, ist aber von zentraler Relevanz.
Für mich bedeutet Business Partnering, dass Finance nicht nur Zahlen berichtet, sondern sie nutzt, um echten geschäftlichen Mehrwert zu schaffen. Das erfordert Leadership, proaktives Denken und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten.
Es ist eine einfache, aber kraftvolle Gleichung:
Insights sind einzigartige, datenbasierte Perspektiven, die anderen helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.
Influence ist unsere Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen und diese Insights wirkungsvoll zu kommunizieren.
Impact ist das messbare Ergebnis: bessere Entscheidungen, stärkere Umsetzung und mehr geschaffener Wert.
- Business Partnering bedeutet, Insights zu nutzen, um Entscheidungen zu beeinflussen und Mehrwert zu schaffen.
- Erfolg liegt vor, wenn das Geschäft erfolgreich ist, Stakeholder unseren Beitrag anerkennen und wir erklären können, wie wir unterstützt haben.
- Wir müssen nicht alle Antworten haben. Entscheidend ist, wie wir anderen helfen, die richtigen Antworten umzusetzen.
Wie erfolgreiches Business Partnering aussieht
Viele fragen mich: Wie messe ich Erfolg im Business Partnering?
Eine berechtigte Frage, gerade weil wir kollaborativ arbeiten. Auch wenn Ihr Name nicht bei jedem Ergebnis auftaucht, können Sie Wirkung auf sinnvolle Weise messen. Ich nutze drei Kernkriterien:
- Business Performance: Erreicht oder übertrifft das Unternehmen seine Ziele?
- Anerkennung/Zufriedenheit: Schreiben Business Leader Ihnen den Erfolg zu? Haben Sie einen starken Net Promoter Score?
- Dargelegter Beitrag: Können Sie klar beschreiben, wie Sie zum Erfolg beigetragen haben?
Eines ist mir wichtig klarzustellen: Finance ist kein Selbstzweck. Das Unternehmen wurde nicht wegen Finance gegründet – Finance existiert wegen des Unternehmens. Wir sind nur dann erfolgreich, wenn das Business erfolgreich ist. Wenn das Geschäft jedoch ohne unseren Beitrag erfolgreich ist, dann leisten wir nicht genug.
Deshalb empfehle ich, Business Leader regelmäßig zu befragen. Fragen Sie, wie wahrscheinlich es ist, dass sie Finance ihren Mitarbeitenden weiterempfehlen würden. Wenn der Wert niedrig ist, gibt es Handlungsbedarf.
Und noch etwas: Das reine Versenden von Reports ist kein Business Partnering. Wenn Sie nicht erklären können, wie Sie dabei geholfen haben, Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen zu überführen, dann erzeugen Sie keinen Impact.
Ein Praxisbeispiel: 4 Mio. USD Einsparungen durch Zusammenarbeit
An diesem Punkt ist klar, was Finance Business Partnering nicht ist. Aber hier ein Beispiel, was es ist: Ich war einmal Finance Manager bei einem US-Bohrunternehmen. Wir hatten gerade Verträge für zwei Neubau-Bohrinseln im Golf von Mexiko unterzeichnet – jede mit einem Startbudget von 20 Mio. USD. Die finanzielle Performance im Vorjahr war jedoch schwach, und der Konzern forderte eine Budgetkürzung um 10 %.
Wir waren ratlos. Dann fragte in einem informellen Gespräch ein Operations Manager: „Wie sollen wir eigentlich mit diesem Einsparziel umgehen? Sollen wir einen Workshop machen, um das herauszufinden?“ Das war mein Stichwort. Ich organisierte den Workshop und legte die Agenda fest.
Im Workshop arbeiteten wir in Teams, in denen jeweils auch Finance-Kolleg:innen vertreten waren. Wir sammelten Ideen, prüften sie und identifizierten schließlich Maßnahmen, mit denen wir das Einsparziel von 4 Mio. USD erreichten.
Die Rolle von Finance? Moderation, Kalkulation, Abstimmung und Verantwortung. Wäre es ohne uns passiert? Vielleicht. Aber entscheidend ist: Wir waren dabei – und wir haben es möglich gemacht.
Eine Business-Partner-Mentalität entwickeln
Der Erfolg in dieser Situation beruhte nicht nur auf Fachwissen. Er beruhte auf der richtigen Einstellung. Wenn wir Finance vom Cost Center zum Werttreiber entwickeln wollen, müssen wir ändern, wie wir uns selbst sehen – und wie andere uns sehen.
Das ist nicht einfach. Es ist herausfordernd und erfordert Veränderungen. Kurz gesagt:
„Denken Sie wie ein Profit Driver – nicht wie ein Cost Center.“
Jahrelang wurde Transformation in Finance an einer Kennzahl gemessen: den Kosten von Finance als Prozentsatz des Umsatzes. Das führte zu Outsourcing, Automatisierung und einem starken Fokus auf Kostensenkung. Gleichzeitig hat es unserer Wahrnehmung als Funktion geschadet.
- Finance muss sich von Kostenfokus hin zu Wertorientierung entwickeln.
- Dafür sind fünf grundlegende Mindset-Shifts notwendig.
- Jede:r kann diesen Wandel vollziehen – wenn die Bereitschaft zur Veränderung da ist.
Die fünf Mindset-Shifts
Ein Mindset zu verändern bedeutet, tief verankerte Überzeugungen und Verhaltensmuster zu hinterfragen. Das ist anspruchsvoll, deshalb halte ich die Beschreibungen bewusst einfach.
- Von Kostenminimierung zu maximaler Wertschöpfung
- Vom Berichten der Vergangenheit zum Verbessern der Zukunft
- Vom Risikovermeiden zum Ermöglichen informierter Risikobereitschaft
- Vom Datenschieben zum Gestalten von Entscheidungen
- Vom individuellen Erfolg zum Ermöglichen von Team-Erfolg
Heute verbringt Finance grob geschätzt noch immer 70 % der Zeit mit Daten, Berichten und Analysen – und nur 30 % mit dem Teilen von Insights. Das ist zu viel Reporting und zu wenig Einflussnahme.
Das ändert sich nicht über Nacht. Prozesse und Technologie müssen ebenfalls modernisiert werden. Aber der Wandel beginnt bei Ihnen – und er passiert nicht in Ihrer Komfortzone.
Wer kann als Business Partner erfolgreich sein?
Viele glauben, man müsse extrovertiert sein, um im Business Partnering erfolgreich zu sein. In Wahrheit geht es nicht um Persönlichkeit, sondern um Mindset, emotionale Intelligenz und den Aufbau von Vertrauen.
Gerade heute, da die Routinearbeit zunehmend automatisiert wird, wird Finance weniger für die technische Ausführung geschätzt – und mehr für Einfluss, Kommunikation und Zusammenarbeit.
Influence – der zweite Teil der Formel „Insights × Influence = Impact“ – beruht auf Soft Skills. Ob Sie in großen Gruppen aufblühen oder lieber im 1:1 arbeiten, entscheidend ist, dass Sie Verbindungen aufbauen, Ziele anderer verstehen und klar kommunizieren.
Wenn Präsentieren nicht Ihre Stärke ist, hilft Struktur. Das Pyramidenprinzip – zuerst die Kernaussage, dann das Warum, dann die Daten – schafft Klarheit. Wenn Sie eher zurückhaltend sind, investieren Sie gezielt Zeit in 1:1-Gespräche mit wichtigen Stakeholdern. Konsistenz und Substanz bauen Glaubwürdigkeit auf.
Sie müssen nicht die lauteste Stimme im Raum sein. Sie müssen die relevanteste, vertrauenswürdigste und am besten mit dem Business abgestimmte Person sein. Das macht einen exzellenten Finance Partner aus.
Warum Business Partnering Wertschöpfung treibt
Jede Business-Partner-Initiative sollte mit der Frage beginnen: Warum ist das wichtig?
Die Antwort ist einfach: Bessere Entscheidungen führen zu mehr Unternehmenswert. Und Finance ist in einer einzigartigen Position, um zu erkennen, wie jede Entscheidung mit dem Shareholder Value zusammenhängt. Wir betrachten nicht nur Wachstum, sondern auch Risiko, Kapital, Liquidität und Nachhaltigkeit.
Das ist die „Superpower“ von Finance.
Was Wertschöpfung wirklich bedeutet
Viele setzen Wertschöpfung nur mit einer verbesserten Gewinn- und Verlustrechnung gleich. Aber wir wissen: Wert ist mehr als das Nettoergebnis. Es geht um nachhaltige Performance in mehreren Dimensionen – Bilanzstärke, Cashflow-Resilienz und Risikomanagement über die Zeit.
Deshalb nutze ich eine weiter gefasste, Finance-spezifische Definition:
„Wertschöpfung sind die diskontierten Cashflows an die Eigenkapitalgeber.“
Diese Definition macht deutlich, dass letztlich die Fähigkeit eines Unternehmens, Cash zu generieren – nicht nur Gewinn auszuweisen – für Anteilseigner entscheidend ist. Um das operativ greifbar zu machen, unterteile ich Wertschöpfung in zehn Werttreiber. Diese Hebel beeinflussen, richtig eingesetzt, den langfristigen Eigenkapitalwert:
- Umsatzwachstum – verkaufen wir mehr, erweitern wir unsere Reichweite, erschließen wir neue Märkte?
- Margenwachstum – werden wir effizienter oder erzielen wir höhere Preise?
- Steuern – managen wir unsere Steuerposition verantwortungsvoll und effektiv?
- Net Working Capital – optimieren wir im operativen Geschäft gebundenes Kapital (z. B. Forderungen, Verbindlichkeiten, Lagerbestände)?
- Sachanlagen – setzen wir Kapital strategiekonform ein und vermeiden Verschwendung?
- Net Interest Rate – optimieren wir die Kostenstruktur von Schulden und Kapital?
- Net Interest-Bearing Debt – stellen wir finanzielle Stabilität sicher, ohne uns zu stark zu verschulden?
- Operating Risk – identifizieren und minimieren wir Störungen im Kerngeschäft?
- Liquidity Risk – halten wir ausreichende Puffer für unerwartete Abschwünge vor?
- Financial Risk – sichern wir uns gegen Währungs-, Rohstoff- oder Kapitalmarktvolatilität ab?
Diese Treiber existieren in jedem Unternehmen – wenn auch mit unterschiedlicher Gewichtung. Einzelne Funktionen fokussieren sich oft auf ausgewählte Hebel, doch Finance hat den Überblick über das gesamte System.
Als Finance Business Partner frage ich mich daher ständig: Trage ich dazu bei, einen oder mehrere dieser Werttreiber zu beeinflussen? Wenn nicht, verbringe ich meine Zeit womöglich mit Aufgaben, die zwar nützlich, aber nicht wertschöpfend sind.
Woher weiß ich, ob ich Wert schaffe?
Eine häufige Frage angehender Business Partner lautet: Woher weiß ich, ob ich einen Unterschied mache?
Business Partnering ist Teamsport. Sie agieren selten allein. Es ist nicht immer leicht, die eigene Rolle in einem Erfolg zu belegen. Aber es gibt Wege, Wirkung sichtbar zu machen:
- Verbesserte Business Outcomes: Erzielen die von Ihnen unterstützten Bereiche kontinuierlich bessere Ergebnisse?
- Anerkennung durch Stakeholder: Wird Ihr Beitrag explizit benannt?
- Nachweis von Veränderungen: Haben Ihre Insights Entscheidungen, Verhalten oder finanzielle Performance sichtbar beeinflusst?
Die besten Business Partner dokumentieren alle drei Aspekte – nicht aus Eitelkeit, sondern um ergebnisorientiert zu bleiben.
Ein wirksames Tool ist das Value Log. Bei einem globalen Pharmaunternehmen, das ich betreute, setzte Finance ein jährliches Ziel von 150 Mio. USD dokumentierter Wertbeiträge. Alle Mitarbeitenden waren aufgefordert, konkrete Initiativen festzuhalten, bei denen sie die Business Performance beeinflusst hatten.
Dabei ging es nicht um Selbstdarstellung, sondern um Verantwortungsbewusstsein und aktives Mitgestalten. Wenn Finance sich als Teil des Motors versteht, der Ergebnisse erzeugt, und nicht nur als Spiegel, der sie abbildet, verändert das die gesamte Dynamik.
Sie müssen nicht auf ein formelles System warten. Beginnen Sie mit einer einfachen Tabelle oder einem Journal, in dem Sie Projekte, betroffene Value Driver und erzielte Business Outcomes festhalten. Mit der Zeit entsteht ein klares Bild Ihrer Wertbeiträge – und wo Sie für noch größeren Impact ansetzen können.
Rückblick: Haben Sie Impact erzielt?
Fragen Sie sich rückblickend auf das letzte Jahr ein paar kritische, aber wichtige Fragen:
- Habe ich zu wesentlichen Geschäftsentscheidungen beigetragen – nicht nur validiert, sondern von Anfang an mitgestaltet?
- Wurde ich frühzeitig einbezogen – oder erst in letzter Minute, um „die Zahlen zu liefern“?
- Haben sich meine Stakeholder durch Finance unterstützt gefühlt – oder uns als Hindernis gesehen?
Diese Fragen dienen nicht nur der Selbstreflexion – sie sind auch eine Roadmap für die nächsten Schritte.
Wenn Sie auch nur an einer großen Entscheidung beteiligt waren, die zu messbarer Verbesserung führte, haben Sie bereits Impact geschaffen. Ziel ist, dass dies die Regel wird – nicht die Ausnahme.
Schlussgedanken: Business Partnering ist für alle
Zum Abschluss möchte ich Ihnen Folgendes mitgeben: Business Partnering ist keine Rolle, sondern ein Mindset und eine Art zu arbeiten. Ob introvertiert mit tiefgehender Analyse oder extrovertiert mit starker Beziehungsgestaltung – jede:r hat in diesem Ansatz seinen Platz.
Extrovertierten Menschen fällt es oft leichter, sichtbar zu sein und Gespräche zu führen. Introvertierte bringen dafür häufig Ruhe, analytische Schärfe und strukturierte Kommunikation ein – Qualitäten, die genauso entscheidend sind.
Wenn diese Stärken zusammenkommen – in einer Person oder im Team – wird Finance zu einer echten Kraft für Impact.
Meine Herausforderung an Sie lautet daher: Beginnen Sie mit einem Mindset-Shift. Erkennen Sie, dass Sie nicht nur Zahlen berichten, sondern die Zukunft Ihres Unternehmens mitgestalten können. Sie sind ein Value Creator.
Ganz gleich, ob Sie diesen Weg bereits eingeschlagen haben oder gerade erst beginnen: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt zu handeln. Sind Sie bereit, ein Business Partner zu werden, der echten Impact schafft?
Was ist Finance Business Partnering in einfachen Worten?
Finance Business Partnering bedeutet, die Insights, die wir in Finance haben, zu nutzen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu beeinflussen und letztlich Wertschöpfung zu betreiben. Es reicht nicht mehr aus, nur zu berichten, was bereits geschehen ist. Stattdessen müssen wir eng mit den Business Leadern zusammenarbeiten, um mitzugestalten, was als Nächstes passiert. Das bedeutet, Teil der Gespräche zu sein, rechtzeitig Insights einzubringen und sicherzustellen, dass unser Input tatsächlich zu besseren Ergebnissen führt.
Woran erkenne ich, ob ich „echtes“ Business Partnering betreibe?
Sie wissen, dass Sie echtes Business Partnering betreiben, wenn Ihre Beteiligung zu greifbaren Verbesserungen in der Business Performance führt. Wenn das Unternehmen seine Ziele erreicht oder übertrifft, Ihre Stakeholder Ihre Beiträge anerkennen und Sie klar beschreiben können, wie Ihre Arbeit ihnen geholfen hat, erfolgreich zu sein – dann sind Sie auf dem richtigen Weg. Wenn sich Ihre Tätigkeit hingegen hauptsächlich auf das Versenden von Reports beschränkt und die Führungskräfte Ihren Beitrag kaum wahrnehmen, gibt es noch Entwicklungspotenzial auf dem Weg zum echten Business Partner.
Welche Mindset-Shifts sind nötig, um Business Partner zu werden?
Um ein Business Partner zu werden, müssen Sie sich von der traditionellen Sichtweise verabschieden, dass Finance in erster Linie eine Kostenkontrollfunktion ist. Sie müssen Finance als Wertschöpfungstreiber sehen – als einen Bereich, der zukünftige Performance verbessert, smarte Risiken unterstützt und den Geschäftserfolg ermöglicht. Das bedeutet auch, sich von der Vorstellung zu lösen, dass Erfolg darin besteht, isoliert zu arbeiten. Stattdessen geht es darum, andere zu befähigen und sicherzustellen, dass das gesamte Business von Ihren Insights und Ihrer Beratung profitiert.
Wie messe ich den Wert, den ich als Business Partner schaffe?
Wert lässt sich auf mehr Arten messen als nur durch finanzielle Ergebnisse. Natürlich ist eine verbesserte Performance ein Anzeichen dafür, dass Sie Wirkung erzielen. Aber Sie sollten auch darauf achten, ob Ihre Business Stakeholder die Rolle anerkennen, die Sie gespielt haben. Können sie auf etwas Konkretes verweisen, das Sie getan haben und das geholfen hat? Haben Ihre Insights ihre Arbeitsweise oder Entscheidungsfindung verändert? Wenn die Antwort „Ja“ lautet, dann schaffen Sie eindeutig Wert. Einige Organisationen nutzen sogar ein „Value Log“, um diesen Impact zu dokumentieren – was ich für eine großartige Gewohnheit halte.
Auf welche Value Driver sollte ich mich als Business Partner konzentrieren?
Wertschöpfung bedeutet nicht nur, den Gewinn zu steigern. Sie umfasst alles – von Umsatzwachstum und Margenverbesserung bis hin zu Risikomanagement, Kapitaloptimierung und Verbesserung des Cashflows. Diese Treiber gibt es in jedem Unternehmen, und als Finance Professionals sind wir besonders dafür qualifiziert zu verstehen, wie sie zusammenwirken. Je mehr Ihre Arbeit dazu beiträgt, einen oder mehrere dieser Bereiche zu verbessern, desto größer ist Ihr Impact. Wenn Ihre täglichen Aufgaben keinen Bezug zu Value Drivern haben, ist es vielleicht an der Zeit, Ihren Fokus zu überdenken.
Was ist ein konkreter Schritt, den ich heute tun kann, um Business Partner zu werden?
Wenn Sie heute beginnen möchten, starten Sie mit einem Perspektivwechsel. Hören Sie auf, sich selbst als Kostenkontrolleur zu sehen, und beginnen Sie, wie ein Value Creator zu denken. Ein ganz konkreter Schritt ist, aktiv auf eine Führungskraft aus dem Business zuzugehen, die Sie unterstützten, und ein Gespräch zu vereinbaren. Fragen Sie nach den wichtigsten Prioritäten, aktuellen Herausforderungen und danach, wie Finance besser unterstützen kann. Das muss nicht kompliziert sein – doch schon dieser eine Schritt kann den Grundstein für eine deutlich engere, kooperativere und wirkungsvollere Zusammenarbeit legen.
