Du chaos à la clarté : La saison de planification FP&A révélée

La planification est une pratique commune à toutes les entreprises. Pourtant, lorsque vient le moment de lancer le processus budgétaire annuel, on entend souvent des soupirs et des plaintes. En réalité, beaucoup n’aiment pas établir un budget et le considèrent comme une perte de temps. Le PDG de Bayer, Bill Anderson, le résume ainsi : « Les budgets représentent le pire de la bureaucratie d’entreprise .»

En effet, quel que soit le jugement que l’on porte sur la budgétisation, ce processus a longtemps été perçu comme lourd, chronophage et frustrant. Les principaux problèmes qui alimentent ce stress sont nombreux :

• Processus manuels : des modèles Excel et des fichiers circulant sans fin entre des feuilles de calcul non connectées
• Données fragmentées : une grande partie du temps est consacrée à rassembler des données issues de systèmes disparates, avec de fréquents désaccords sur les « bons » chiffres
• Jeux politiques : des responsables de départements manipulent leurs budgets pour maximiser les bonus de leur équipe
• Manque de transparence : la Finance élabore le budget en vase clos, sans impliquer l’ensemble de l’entreprise
• Chiffres changeants : plusieurs versions coexistent, avec une direction qui modifie sans cesse objectifs et données
• Des chiffres déjà obsolètes : à peine finalisé, le budget doit déjà être revu

La nécessité du changement

Le besoin de changement est clair, et de nombreuses organisations ont déjà modernisé leurs processus budgétaires et de prévisions. Mais pour parvenir à une budgétisation connectée et dynamique, réellement adaptée à l’activité, il reste encore beaucoup à faire.

La pandémie de COVID-19 a été un révélateur pour de nombreux professionnels FP&A et entreprises : les budgets sont soudain devenus inutiles, obligeant à créer plusieurs scénarios et à recalculer en permanence la trésorerie. Cette expérience a souligné plusieurs raisons essentielles d’adopter une planification moderne et connectée :

• Agilité et réactivité accrues : la budgétisation traditionnelle enferme souvent dans des plans rigides. Dans un marché qui évolue plus vite que jamais, les entreprises ont besoin d’un processus agile et réactif, basé sur une planification continue et connectée.
• Meilleure collaboration interfonctionnelle : un bon processus budgétaire repose sur la communication, encore et encore. Or, les silos départementaux et le manque d’alignement entre plans financiers et opérationnels demeurent des obstacles fréquents.
• Décisions en temps réel, fondées sur les données : une entreprise doit avoir accès aux données clés tout au long de l’année et pouvoir ajuster son plan en conséquence. Construire un budget sur des données déjà obsolètes rend difficile toute réussite.
• Optimisation des ressources et focus stratégique : une planification connectée facilite l’allocation flexible des ressources, en fonction des données actualisées – au lieu de bloquer des initiatives parce qu’elles n’étaient pas inscrites dans le budget initial.

Comment clarifier le processus budgétaire

Pour clarifier le processus budgétaire, il faut commencer par identifier les écueils les plus fréquents, ceux qui font échouer même les meilleures intentions. On peut les regrouper en trois catégories :

1. Problèmes de communication
2. Manque de collaboration
3. Problèmes de qualité des données

Une fois ces écueils identifiés et des solutions mises en place, l’étape suivante consiste à se concentrer sur des « quick wins » – des améliorations rapides et concrètes qui peuvent être déployées immédiatement pour fluidifier le processus budgétaire annuel.

Ces deux premières étapes peuvent être entreprises à tout moment. Elles doivent être menées avec en ligne de mire un objectif plus large : instaurer une planification continue, connectée et dynamique, mise à jour tout au long de l’année. Atteindre cette vision exige des changements profonds dans les processus et les systèmes – et ne peut se faire du jour au lendemain.

Trois écueils fréquents

Comme indiqué, le processus budgétaire est souvent piégé par trois grands types de problèmes. Regardons-les de plus près.

1. Problèmes de communication

Comme l’a dit l’écrivain irlandais George Bernard Shaw : « Le plus grand problème de la communication est l’illusion qu’elle a eu lieu. » En clair : un manque de communication condamne rapidement un budget.

Établissez dès le départ un plan de communication clair avec vos parties prenantes, puis organisez des points réguliers tout au long du processus. Vous ne devez jamais entendre en réunion : « Ce ne sont pas mes chiffres » ou « Je ne reconnais pas ce chiffre, la Finance l’a inventé. » Si cela arrive, c’est que la communication a été insuffisante. Et qui dit communication dit aussi collaboration.

2. Manque de collaboration

La budgétisation n’est pas un exercice de mathématiques – c’est un exercice de planification. L’objectif n’est pas d’atteindre parfaitement le budget de l’année suivante. Personne n’a de boule de cristal : quoi que l’on fasse, on se trompera toujours. L’objectif est d’élaborer un plan crédible pour guider l’entreprise.

Comme l’expliquait Garry Ridge, ancien PDG de WD-40 : « C’est comme une carte routière menant à une destination dont vous savez qu’elle n’est pas forcément correcte à 100 %, mais qui est très précise et compréhensible dans sa direction. »

Une planification robuste repose sur une collaboration transversale dans toute l’entreprise, alignant les objectifs, priorités et stratégies des équipes avec la vision stratégique globale.

3. Problèmes de qualité des données

Troisième écueil : la qualité des données. J’ai vu des plans entiers s’effondrer parce qu’ils reposaient sur des données erronées. Des informations incomplètes, mal interprétées ou tout simplement fausses peuvent générer des erreurs budgétaires se chiffrant en millions.

Améliorer la qualité des données prend du temps. Mais reconnaître le problème est déjà un premier pas. Cela permet de mettre en place des contrôles supplémentaires et des échanges métier pour identifier rapidement les anomalies.

J’ai vécu cette situation : dans une entreprise, j’ai construit en six mois un modèle pour une nouvelle entité. En creusant, nous avons compris que les données ne permettaient pas de responsabiliser l’activité face aux prévisions. Près d’un an plus tard, j’ai reconstruit le modèle avec des données fiables. Enfin, nous pouvions engager des discussions utiles avec les responsables produits. Leçon retenue : la vraie progression vient de la résolution méthodique des plus gros problèmes en premier.

Mettre en œuvre des quick wins

Voici cinq quick wins pour améliorer rapidement la budgétisation et poser les bases du succès à long terme :

1. Alignement des objectifs : Beaucoup de professionnels FP&A commencent la saison sans connaître clairement les attentes de la direction générale. Résultat : le budget final n’est pas aligné sur les objectifs. Organisez une discussion en amont, définissez au minimum des cibles globales communes, et vous gagnerez un temps précieux ensuite.
2. Calendrier détaillé : Plus le calendrier est précis, plus il sera facile de respecter les délais. Définissez pour chaque étape les dates d’envoi des fichiers, de remise des données et de validation par la Finance. Prévoyez des marges de sécurité – car tout ne se déroulera pas comme prévu. Complétez le calendrier par une check-list, afin de ne rien oublier.
   
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3. Modèles simples : La Finance a souvent tendance à créer des modèles trop complexes. Or, les modèles doivent être compréhensibles, collaboratifs et faciles à compléter. Ne demandez que les informations vraiment nécessaires ; traitez vous-même les éléments mineurs. Cela simplifie la tâche des opérationnels – et vous leur facilitez la vie.
   
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4. Concentration sur les données clés : Les points trois et quatre vont de pair. Une partie des modèles simples consiste à se concentrer sur les données essentielles. Mais cette concentration dépasse le cadre des modèles : elle englobe également les modèles de calcul, les rapports et toutes les activités menées durant la saison budgétaire. La plupart des entreprises, produits et départements reposent sur 3 à 5 principaux moteurs qui orientent l’activité. Assurez-vous de bien maîtriser ces éléments clés et de disposer de données de la meilleure qualité possible pour ces postes significatifs. Si vos données sont mauvaises mais concernent une dépense relativement mineure, n’y consacrez pas trop de temps, car elles n’apporteront aucune valeur ni à vous, ni à l’entreprise.
5. Post-mortem: Si vous êtes en pleine saison budgétaire, ce n’est pas un quick win, mais intégrer cette pratique dans votre processus annuel peut être un atout majeur. À la fin de chaque budget, alors que l’expérience est encore fraîche, réunissez votre équipe pour dresser une liste des améliorations possibles pour l’année suivante, ainsi qu’un plan d’action pour les mettre en œuvre avant de relancer le processus.

Je suis un grand partisan du point 5 car j’ai vu ses bénéfices de mes propres yeux. Lorsque j’ai pris un nouveau poste, un Senior Vice President m’a dit : « Le processus budgétaire de l’an prochain ne ressemblera pas à celui de cette année. Je ne veux plus être réveillé à 2 heures du matin pour saisir des chiffres. » Il m’a confié la mission de rencontrer les principales parties prenantes, de recueillir leurs retours et de repenser le processus.

J’ai passé l’année à travailler sur ce projet, et lors du cycle budgétaire suivant, plusieurs personnes sont venues me dire à quel point le processus avait été plus fluide. Cette expérience m’a rappelé une leçon importante : il faut toujours évaluer comment un projet s’est déroulé et utiliser cette réflexion pour établir un plan d’amélioration la fois suivante.

La vision à long terme

À long terme, une budgétisation performante suppose une vision claire de ce que cela signifie pour votre entreprise et la définition d’un processus adapté. Cela implique souvent d’améliorer la qualité des données et les systèmes utilisés. J’aime analyser cette évolution selon trois axes : People, Processes, Platform.

1. People (les personnes) : Une fois que vous avez clarifié à quoi doit ressembler votre processus budgétaire et quelle est votre vision à long terme, demandez-vous si vous avez les bonnes personnes à bord. Si oui, demandez-vous ensuite si elles disposent des compétences et de la formation nécessaires pour concrétiser cette vision. Par exemple, supposons que votre vision inclue la mise en place d’algorithmes prédictifs pour vos prévisions. Avez-vous quelqu’un dans l’équipe qui maîtrise la mise en œuvre de tels algorithmes ? Si la réponse est non, faut-il former vos collaborateurs, ou cette lacune sera-t-elle comblée par de nouvelles technologies ? Et si vous pensez ne pas avoir les bonnes personnes en place, alors élaborez un plan pour recruter les bons profils et leur apporter le soutien et la formation nécessaires afin d’atteindre la vision.
2. Processes (les processus) : Une fois que vous avez défini une feuille de route claire de votre trajectoire budgétaire, interrogez-vous sur les processus à transformer. Cartographiez l’ensemble du processus de bout en bout et travaillez avec votre équipe à son amélioration. Il ne s’agit pas seulement d’optimiser des étapes existantes, mais aussi de veiller à ce que votre équipe adopte un état d’esprit véritablement orienté processus.
3. Platform (la plateforme) : Même avec une excellente équipe, concentrée sur la mise en place de processus exemplaires, si vos systèmes et vos technologies sont obsolètes et contraignantes, vous limitez l’efficacité de vos collaborateurs. Posez-vous la question : de quelle technologie avez-vous besoin pour soutenir un processus budgétaire idéal ? Quelles fonctionnalités ma plateforme de planification doit-elle offrir pour véritablement soutenir l’activité et justifier le choix et l’implémentation d’un outil capable de permettre à mon équipe d’atteindre son plein potentiel ?

Se concentrer sur les trois P est essentiel pour construire un processus budgétaire de classe mondiale, durable et pérenne. Sans un plan qui traite ces trois dimensions, vous vous exposez à l’échec.

Conclusion

La plupart des gens n’aiment pas le processus budgétaire et le trouvent désagréable. Mais ce n’est pas une fatalité. Le budget annuel est une opportunité pour améliorer la planification dans toute l’entreprise.

En appliquant à la fois des quick wins à court terme et une démarche structurée à long terme, vous pouvez transformer la budgétisation : du chaos à la clarté. Et si vous souhaitez approfondir encore davantage ce sujet, vous pouvez consulter mon récent webinar en anglais sur ce thème, réalisé avec Rohan Kapil de Jedox.