Au-delà du processus S&OP traditionnel : leçons tirées de l’IBP réel

Les marchés évoluent à un rythme effréné, la complexité augmente et les cycles de planification qui semblaient autrefois « suffisants » freinent désormais les organisations. Dans notre récent webinaire intitulé « Planning for impact: How companies succeed with real IBP », nous avons réuni des experts financiers de renommée mondiale pour explorer une question simple mais cruciale : comment les entreprises passent-elles d’une planification purement théorique à une planification q génère réellement de meilleures décisions et un impact concret sur la performance de l’entreprise ?

Plutôt que de se concentrer sur la théorie, les participants ont partagé des points de vue pratiques issus du terrain : ce qui ne fonctionne pas dans la planification traditionnelle des ventes et des opérations (S&OP), pourquoi la planification intégrée des activités (IBP) gagne du terrain et ce qu’il faut vraiment pour qu’elle fonctionne.

Voici quelques idées clés tirées de notre conversation avec Anders Liu-Lindberg d’Implement Consulting Group, Filip Devisch de NX Partners et Nicolas Bleret de D’Ieteren Automotive.

De la S&OP à l’IBP : La suite logique de la planification connectée

Le S&OP joue un rôle important dans beaucoup d’organisations. Dans le meilleur des cas, il aide à aligner l’offre et la demande grâce à une cadence régulière et réduit les surprises de dernière minute. Mais comme l’a expliqué notre modérateur de webinaire Eren Koont, vice-président du marketing chez Jedox, beaucoup de processus S&OP ont du mal à avoir un vrai impact commercial.

Trop souvent, les entreprises se concentrent beaucoup sur le volume et les indicateurs opérationnels et impliquent le service financier trop tard dans le processus, ce qui peut rendre difficile la connexion des plans aux objectifs commerciaux plus larges. Le résultat est familier à de nombreuses équipes : un plan qui semble bon sur le papier, mais qui ne soutient pas pleinement la prise de décision lorsque les conditions changent.

Ce qui change vraiment avec la planification intégrée des activités

L’IBP va plus loin que le processus S&OP, non pas en ajoutant plus de réunions, mais en changeant la façon dont la planification fonctionne dans toute l’entreprise.

Au cœur de l’IBP, il faut :

• Intégrer complètement les finances dès le début
• Relier la planification à court, moyen et long terme
• Créer une responsabilité et une appropriation claires de la part des dirigeants

Comme l’a résumé M. Koont pendant la session, l’IBP consiste avant tout à « relier tous les horizons de planification, y compris l’horizon stratégique, et à aligner réellement les leviers opérationnels et les résultats financiers ». Ce changement semble simple, mais en pratique, il oblige les organisations à affronter l’un des obstacles les plus persistants à une meilleure planification : les silos.

Pourquoi les silos continuent de bloquer l’impact

D’après Anders Liu-Lindberg, associé chez Implement Consulting Group, le problème majeur, n’est pas tant que les processus de planification individuels soient mal exécutés, mais qu’ils ne soient pas connectés.

« Je pense que le plus grand défi que nous voyons, c’est que la planification se fait toujours en silos », explique Liu-Lindberg. « La planification des ventes et des opérations fait son travail, la Finance fait le sien, les RH font le leur, etc. Et ces plans se connectent rarement. »

Lorsque les plans sont isolés, l’agilité en pâtit. Les équipes peuvent finir par aligner les chiffres (avec ce que Liu-Lindberg appelle « un peu de magie Excel »), mais cela ne se traduit pas par le fonctionnement réel de l’entreprise. À court terme, ce type de réconciliation peut fonctionner, mais sur le long terme, cela crée de la fragilité. Quand l’alignement dépend des efforts individuels plutôt que d’un processus connecté, il devient difficile de le répéter, de le déployer ou de l’adapter. Ce qui fonctionne une fois sous pression ne construit pas une fondation de planification solide.

Pour Liu-Lindberg, la vraie opportunité réside dans la planification interfonctionnelle. « C’est lorsque les fonctions planifient ensemble comme un écosystème connecté qu’elles commencent à en voir les avantages », explique-t-il.

Transformer les décisions en actions : le fossé de l’exécution

Même lorsque des discussions interfonctionnelles ont lieu, un autre défi se pose : transformer les décisions en actions concrètes et mesurables.

Filip Devisch, responsable financier stratégique chez NX Partners, observe fréquemment ce problème dans la pratique. « Il s’agit de traduire les résultats des discussions et les décisions prises par les départements opérationnels… en actions mesurables et concrètes », explique-t-il.

Cette traduction est essentielle, car les équipes FP&A sont ensuite censées suivre la progression, expliquer les écarts et soutenir les décisions de suivi. Sans actions claires, la planification devient rétrospective plutôt que prospective. L’IBP contribue à combler ce fossé en intégrant la logique financière, ou « contrôle financier », dans les discussions opérationnelles. Ainsi, les décisions ne sont pas seulement convenues, elles sont assumées, mesurées et réévaluées.

Une perspective concrète : la complexité chez D’Ieteren Automotive

Ces défis peuvent être encore plus marqués dans les organisations complexes. Par exemple, Nicolas Bleret, responsable du contrôle de gestion chez D’Ieteren Automotive, a expliqué comment une planification cloisonnée limite la prise de décision dans une entreprise qui s’occupe d’importation de véhicules, de vente au détail, de services financiers et de nouvelles solutions de mobilité.

« On travaillait en silos », explique M. Bleret. « Et ça empêchait l’entreprise de prendre les bonnes décisions commerciales. » Les chiffres financiers étaient surtout considérés comme un exercice financier, utile mais sans lien avec la prise de décision commerciale. En cassant ces silos et en utilisant les infos financières pour soutenir les décisions tout au long de la chaîne de valeur, l’organisation a vu une opportunité claire d’améliorer ses résultats à court et à long terme.

Pour découvrir en détail comment D’Ieteren a relevé ce défi et sur les enseignements tirés, regardez le récit complet de Mr Bleret dans le webinaire.

Ce que l’IBP apporte et pourquoi la finance devrait prendre les devants

Quand l’IBP fonctionne correctement, son impact va bien au-delà de cycles de planification plus fluides. Pendant le webinaire, M. Koont a cité une étude de McKinsey qui montre que les entreprises matures en IBP connaissent souvent une meilleure rentabilité, des coûts réduits et un meilleur niveau de service. Le panel a également souligné que la véritable valeur réside dans la prise de décisions plus éclairées et plus tôt.

Bien mis en œuvre, l’IBP crée une source unique d’informations fiables permettant aux équipes de travailler à partir des mêmes données, hypothèses et analyses. Cette base commune renforce la confiance et réduit le temps consacré à la réconciliation des chiffres. Dans ce contexte, la finance joue un rôle différent.

Comme l’a expliqué M. Koont, la Finance peut agir « comme un catalyseur de création de valeur », allant au-delà du simple reporting pour soutenir des choix confiants. Cela comprend le rapprochement des scénarios avec le compte de résultat, la vérification des écarts par rapport aux objectifs et la mise en place de mesures lorsque les plans ne correspondent pas aux résultats.

De l’amélioration des processus à la véritable transformation

La technologie et l’IA favorisent le passage d’une planification déconnectée à un S&OP plus solide et, finalement, à une planification intégrée des activités (IBP). L’automatisation réduit les tâches manuels, l’analyse des scénarios devient plus rapide et les informations sont disponibles quand on en a besoin. Mais les outils seuls ne suffisent pas à créer l’intégration.

Le vrai changement, c’est l’état d’esprit, l’appropriation et la responsabilité interfonctionnelle. Passer d’une planification cloisonnée à un S&OP connecté, puis à l’IBP, demande une gestion du changement réfléchie.

Comme l’a fait remarquer M. Bleret, « cela demande du temps et de l’énergie, mais ça en vaut la peine ». Car l’IBP ne remplace pas le S&OP. Il s’agit de la prochaine étape pour le renforcer et le connecter, et ce parcours nécessite plus que de la technologie.

L’IBP est un parcours : êtes-vous prêt à vous lancer ?

Un message est ressorti clairement de cette discussion : l’IBP n’est pas un simple changement, c’est un parcours à suivre. Les organisations n’ont pas besoin de tout maîtriser dès le premier jour. En revanche, elles doivent s’engager à briser les silos, à impliquer la Finance plus tôt et à aligner la planification sur la prise de décision.

Si tu veux en savoir plus, le webinaire complet te propose :

• Un aperçu détaillé du parcours IBP de D’Ieteren Automotive
• Des perspectives et des idées pratiques de responsables et de conseillers financiers
• Des conseils sur la façon dont les entreprises peuvent faire évoluer leur processus de planification S&OP vers un IBP réel et axé sur la valeur

Regardez dès maintenant le webinaire complet en anglais pour découvrir comment votre planification peut commencer à générer un impact réel.