Über den klassischen S&OP-Prozess hinaus: Was Unternehmen aus echtem IBP lernen

Die Märkte entwickeln sich immer schneller, die Komplexität der Geschäftsprozesse nimmt zu und Planungszyklen, die früher als „ausreichend“ galten, behindern heute die Unternehmen. In unserem aktuellen Webinar „Planning for impact: How companies succeed with real IBP“ haben wir weltweit renommierte Finanzexperten zusammengebracht, um eine einfache, aber entscheidende Frage zu erörtern: Wie schaffen es Unternehmen, Planung so aufzustellen, dass sie nicht nur Zahlen produziert, sondern Entscheidungen verbessert und spürbaren Business Impact liefert?

Statt sich auf Theorie zu konzentrieren, tauschten die Diskussionsteilnehmer praktische Erfahrungen aus: Wo klassische Sales-and-Operations-Planning (S&OP)-Ansätze häufig an Grenzen stoßen, warum Integrated Business Planning (IBP) an Relevanz gewinnt – und was es in der Umsetzung wirklich braucht, damit IBP in der Organisation funktioniert.

Hier sind einige wichtige Erkenntnisse aus unserem Gespräch mit Anders Liu-Lindberg von der Implement Consulting Group, Filip Devisch von NX Partners und Nicolas Bleret von D’Ieteren Automotive.

Von S&OP zu IBP: Der logische nächste Schritt in der vernetzten Planung

S&OP spielt in vielen Unternehmen eine wichtige Rolle. Im besten Fall hilft es, Angebot und Nachfrage durch regelmäßige Absprachen aufeinander abzustimmen und Überraschungen in letzter Minute zu vermeiden. Gleichzeitig zeigt sich in der Realität häufig: Viele S&OP-Prozesse liefern zwar Planung, aber zu wenig Wirkung. Darauf hat auch Eren Koont, VP Marketing bei Jedox und Moderator des Webinars, hingewiesen.

Unternehmen fokussieren sich häufig stark auf Volumen- und Betriebskennzahlen und involvieren die Finanzabteilung erst spät in den Prozess, wodurch es schwierig wird, Pläne mit übergeordneten Geschäftszielen zu verknüpfen. Das Ergebnis kennen viele Teams: Ein Plan, der auf dem Papier stimmig wirkt, aber im Moment der Veränderung nicht genügend Orientierung bietet.

Was sich mit Integrated Business Planning wirklich verändert

IBP geht einen Schritt weiter als der S&OP-Prozess, nicht indem es mehr Meetings hinzufügt, sondern indem es die Art und Weise verändert, wie die Planung im gesamten Unternehmen funktioniert.

Im Kern muss IBP:

• die Finanzabteilung von Anfang an voll einbinden
• kurz-, mittel- und langfristige Planung miteinander verbinden
• eine klare Verantwortung und Rechenschaftspflicht der Führungskräfte schaffen

Koont hat es im Webinar treffend zusammengefasst: IBP bedeutet, „alle Planungshorizonte – inklusive des strategischen – zu verbinden und operative Treiber und finanzielle Ergebnisse wirklich miteinander auszurichten“. In der Praxis klingt das simpel, scheitert aber oft an einem der hartnäckigsten Hindernisse in der Unternehmensplanung: Silos.

Warum Silos nach wie vor den Impact verhindern

Aus Sicht von Anders Liu-Lindberg, Partner bei der Implement Consulting Group, liegt das Problem häufig nicht darin, dass einzelne Planungsprozesse schlecht wären, sondern darin, dass sie nebeneinander statt miteinander stattfinden.

„Die größte Herausforderung, die wir sehen, ist, dass Planung immer noch in Silos stattfindet“, so Liu-Lindberg. „Sales & Operations Planning macht sein Ding, Finance macht sein Ding, HR macht sein Ding – und so weiter. Und diese Pläne sind selten wirklich miteinander verbunden.“

Existieren Pläne isoliert voneinander, leidet die Agilität. Die Teams können am Ende zwar die Zahlen aufeinander abstimmen (Liu-Lindberg spricht von „ein bisschen Excel-Tabellen-Magie“), doch diese Vorgehensweise lässt sich nicht auf die tatsächliche Funktionsweise der Geschäftsabläufe übertragen. Kurzfristig kann diese Art der Abstimmung funktionieren, aber auf lange Sicht führt sie zu Instabilität. Wenn Alignment von individueller Mehrarbeit abhängt, statt von einem integrierten Prozess, wird es schwer, Planung verlässlich zu wiederholen, zu skalieren oder flexibel weiterzuentwickeln. Was einmal unter Druck „gerade so“ klappt, ist noch keine robuste Grundlage für resiliente Steuerung.

Liu-Lindberg sieht die echte Chance in der funktionsübergreifenden Planung: „Wenn Funktionen als ein vernetztes Ökosystem gemeinsam planen, werden die Vorteile davon wirklich greifbar.”

Entscheidungen in die Tat umsetzen: Die Umsetzungslücke

Selbst wenn funktionsübergreifender Austausch stattfindet, entsteht eine weitere Hürde: die Umsetzung von Entscheidungen in konkrete, nachvollziehbare Maßnahmen.

Filip Devisch, Strategic Financial Lead bei NX Partners, beobachtet dieses Problem häufig in der Praxis: „Es geht darum, die Ergebnisse der Diskussionen [und] die Entscheidungen der Geschäftsabteilungen [. . .] in messbare, konkrete Maßnahmen umzusetzen.“

Diese Umsetzung ist entscheidend, da die FP&A-Teams anschließend den Fortschritt verfolgen, Abweichungen erklären und Folgeentscheidungen unterstützen sollen. Ohne klare Maßnahmen wird die Planung eher rückwärtsgewandt als vorausschauend. IBP hilft, diese Lücke zu schließen, indem finanzielle Logik in operative Diskussionen integriert wird. Devisch spricht hierbei von einem „financial grip“. So vereinbaren die Teams Entscheidungen nicht nur, sondern übernehmen, messen und überprüfen sie auch.

Eine Perspektive aus der Praxis: Komplexität bei D’Ieteren Automotive

In komplexen Organisationen verschärfen sich diese Herausforderungen. Nicolas Bleret, Leiter Controlling bei D’Ieteren Automotive, berichtete, wie isolierte Planung die Entscheidungsfindung in einem Unternehmen einschränkt, das Fahrzeugimporte, Einzelhandelsgeschäfte, Finanzdienstleistungen und neue Mobilitätslösungen umfasst.

„Wir haben in Silos gearbeitet“, sagte Bleret. „Und das hat das Unternehmen daran gehindert, die richtigen Geschäftsentscheidungen zu treffen.“ Die Finanzabteilung betrachtete Finanzzahlen größtenteils als ihre Aufgabe – nützlich, aber losgelöst von kommerziellen Entscheidungen. Als es gelang, Silos abzubauen und finanzielle Insights systematisch entlang der Wertschöpfungskette zur Entscheidungsunterstützung zu nutzen, wurde deutlich: Hier liegt ein konkreter Hebel, um kurz- und langfristige Ergebnisse zu verbessern.

Um zu erfahren, wie D’Ieteren diese Herausforderung angegangen ist und welche Erkenntnisse das Unternehmen gewonnen hat, sehen Sie sich Blerets vollständige Präsentation im Webinar an.

Was IBP leistet und warum die Finanzabteilung die Führung übernehmen sollte

Wenn IBP gut läuft, geht das weit über einfachere Planungszyklen hinaus. Im Webinar wies Koont auf eine Branchenstudie von McKinsey hin, wonach Unternehmen mit etablierten IBP-Strukturen häufig profitabler arbeiten, Kosten senken und Service Levels verbessern. Und das Panel machte deutlich: Der eigentliche Wert entsteht dadurch, dass bessere Entscheidungen früher getroffen werden.

Eine gut implementierte IBP schafft eine Single Source of Truth, die Teams auf Basis derselben Daten, Annahmen und Erkenntnisse zusammenbringt. Diese gemeinsame Grundlage erhöht das Vertrauen und verkürzt den Aufwand für den Abgleich von Zahlen. In diesem Setup verändert sich auch die Rolle von Finance.

Wie Koont betonte, fungiert die Finanzabteilung als „Katalysator für die Wertschöpfung“ und geht über die reine Berichterstattung hinaus, um fundierte Entscheidungen zu unterstützen. Sie gleicht Szenarien mit der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ab, prüft Abweichungen von den Zielen und leitet Maßnahmen ein, wenn Pläne nicht mit den Ergebnissen übereinstimmen.

Von der Prozessoptimierung zur echten Transformation

Moderne Technologien und Künstliche Intelligenz (KI) beschleunigen den Wandel von isolierten Planungen hin zu einem robusten S&OP und schließlich zu IBP. Durch Automatisierung sinkt der manuelle Planungsaufwand, die Szenarioplanung läuft schneller, und Erkenntnisse stehen genau dann zur Verfügung, wenn sie benötigt werden. Doch Tools allein schaffen keine Integration.

Der eigentliche Wandel betrifft Mindset, Eigenverantwortung und funktionsübergreifende Verbindlichkeiten. Der Übergang von isolierter Planung zu einem vernetzten S&OP und weiter zum IBP erfordert ein bewusstes Change-Management.

Wie Bleret betont: „Es kostet Zeit und Energie, aber es lohnt sich.“ IBP ersetzt S&OP nicht, sondern vernetzt und stärkt es; dieser Weg erfordert mehr als Technologie.

IBP ist ein Weg: Sind Sie bereit für den ersten Schritt?

Eine Erkenntnis war in der Diskussion besonders klar: IBP ist kein Schalter, den man umlegt, sondern ein Weg, den man konsequent geht. Unternehmen müssen nicht vom ersten Tag an alles perfekt umsetzen, doch sie sollten sich verpflichten, Silos aufzubrechen, die Finanzabteilung frühzeitig einzubeziehen und die Planung mit der Entscheidungsfindung abzustimmen.

Im vollständigen Webinar erhalten Sie:

• einen detaillierten Einblick in die IBP-Reise von D’Ieteren Automotive
• praktische Perspektiven und Einblicke von Finanzverantwortlichen und Beratern
• Tipps, wie Unternehmen ihren S&OP-Planungsprozess in Richtung eines echten, wertorientierten IBP entwickeln können

Sehen Sie sich jetzt das vollständige Webinar auf Englisch an und erfahren Sie, wie Ihre Planung echte Wirkung erzielen kann.