Die Luftfahrtindustrie hat in diesem Jahr beispiellose Turbulenzen erlebt. Auch in anderen Branchen ging es turbulent zu. Niemand wusste, wie die Landung in der Krise werden würde. Weder die Mitarbeiter noch das Management. CFOs in allen Sektoren haben sich auf eine harte Landung vorbereitet, was ihnen hoch anzurechnen ist. An erster Stelle galt es dabei Gesundheitsrisiken für die Belegschaft zu minimieren – gleichzeitig mussten aber auch die neuen Marktentwicklungen bedacht werden.

Dazu gehörten und gehören unvorhergesehene Lieferunterbrechungen, der veränderte Rahmen für Forderungen und Verbindlichkeiten sowie das Erwartungsmanagement gegenüber Investoren. Ganz nebenbei müssen außerdem die liquiden Mittel gemanagt und der Cashflow sichergestellt werden.

Die Krise verdeutlichte auch die Grenzen veralteter Planungsansätze. Deswegen heißt die Devise jetzt, wo sich alles und jeder auf die „neue Normalität“ vorbereitet: Altsystemen endgültig eine Absage erteilen.

Dynamisches Forecasting für schnellere Reaktionen

Flugzeuge können Turbulenzen standhalten, weil ihre Rümpfe Spannungen gleichmäßig verteilen. CFOs haben die gleiche Anforderung nach Flexibilität in der Wirtschaft längst erkannt. Die Unterbrechungen in der Lieferkette sind überstanden. Fixkosten wurden gesenkt, Leasing-Vereinbarungen geändert und Finanzierungsmaßnahmen als Rettungsanker für Top-Zulieferer bereitgestellt, um den katastrophalen Rückgang des Cashflows aufzufangen.

Jetzt müssen CFOs mit dynamischen Forecasts noch weiter gehen. Sie geben den CFOs die Möglichkeit, die lohnendsten Ausgaben zu erkennen und anzupassen. Gleichzeitig erlaubt das dynamische Forecasting Ermessensaugaben sinnvoll zu begrenzen. Etwas, das lediglich auf Grundlage des Jahresbudgets nicht möglich ist. Auf diese Weise konzentrieren sich CFOs weiterhin auf Trigger und Initiativen, die das Unternehmen am besten voranbringen.

Damit dynamische Forecasts funktionieren, benötigen CFOs eine Szenario- und Modellierungsplattform, die eine Dateneinspeisung in Echtzeit unterstützt. Sie kombiniert Finanzdaten, Kunden- und Verkaufsdaten mit operativen Daten – und zwar in großem Maßstab. Die verschiedenen Teams im Unternehmen sollten es so einfach wie möglich haben, Eingaben anzupassen, wenn sich die Marktbedingungen ändern, und Forecasts mit Hilfe von Predictive Analytics einem Stresstest zu unterziehen.

Gut vorbereitet dank Szenarioplanung

Wenn eine Krise eintritt, schaltet der Flugzeugkapitän den Autopiloten aus. Zu Beginn der Krise waren CFOs gezwungen, dasselbe zu tun.

Anstatt die Ist-Zahlen immer wieder mit veralteten Budgetdaten zu vergleichen, setzen moderne Unternehmen auf treiberbasierte Szenarioforecasts, die gleich mehrere mögliche Entwicklungen abdecken. Aufgrund des engen Zeitrahmens wurden diese Modelle jedoch oft übereilt auf Grundlage abstrakter Annahmen erstellt. Um sie dauerhaft belastbar zu machen, gilt es die Prozesse für die Szenarioplanung zu optimieren und in das Tagesgeschäft und die generellen Planungsaktivitäten einzubetten.

Dies ermöglicht es Geschäftsführern und Teamleitern, Simulationen, die die betrieblichen Auswirkungen vollständig erfassen, schnell anzupassen. CFOs können granulare Best- und Worst-Case-Szenarien für bestimmte Regionen, Kunden oder Sektoren mit Hilfe von Predictive Forecasting durchspielen. Dadurch wird neben dem optimistischen Input der Teamleiter eine empirische Grundlage geschaffen, die ein realistischeres Bild zeichnet. Wenn sich die Marktbedingungen verschlechtern, können CFOs somit eine kontrollierte Notlandung planen oder die Beschaffung von Kontingenten durchführen, um einen eventuellen Geschäftsrückgang zu stoppen.

Ein Blick über das alte Dashboard hinaus

Piloten sind beim Fliegen nicht allein. Sie verschaffen sich einen immer aktuellen, umfassenden Überblick der Situation, indem sie sich mit verschiedenen Kontrolltürmen unterhalten und andere Informationsquellen nutzen, die ihr Instrumenten-Dashboard bietet.

CFOs müssen dasselbe tun. Und das haben sie in den ersten Wochen der Krise getan. Durch die Schaffung von Ausgabekontrolltürmen, Kassenwarnzentralen und Informationszentren übernahmen sie die Kontrolle, indem sie Lagerbestände reduzierten, ausstehende Kredite refinanzierten und den Druck auf die Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung verringerten. Um potenzielle Unterbrechungen des Tagesgeschäfts bewältigen zu können, müssen CFOs über ihr Dashboard der historischen Leistungsdaten hinausgehen und eine Echtzeit-Zusammenarbeit für die Zukunft ermöglichen.

Um sich dessen bewusst zu werden, müssen sie verstehen, wie jede Komponente Ihres Geschäftsmodells auf verschiedene Szenarien reagiert, und diese Faktoren ständig überwachen. Die Möglichkeit, den Input breiter Interessengruppen direkt und in Echtzeit einzubeziehen, hilft Unternehmenslenkern dabei, die richtigen Hebel zu betätigen, um auf Kurs zu bleiben.

Hier können maschinelles Lernen und KI die Geschwindigkeit, Detailtiefe und Genauigkeit von Plänen erhöhen. Beispielsweise kann der CFO spartenübergreifend zusammenarbeiten, um die Liquiditäts- und Solvenzrisiken zu verstehen. Er kann prüfen, ob sein Unternehmen bereit ist, Akquisitionen oder neue Strategien auszuloten, um strukturelle Risiken auszugleichen.

CFO mit Durchblick und Rückenwind

Die Zukunft ist und bleibt ungewiss. Niemand weiß, welches Rezessions- und Erholungsszenario tatsächlich eintritt. Wie auch immer die Landung aussehen wird, die Folgen der Krise haben viele Finanzmodelle und Pläne kurzgeschlossen, die auf Autopilot liefen.

Eine Plattform zur Finanzmodellierung, die Echtzeitdaten, Zusammenarbeit und Analysen unterstützt, hilft dem CFO, einen stets aktuellen Überblick zu behalten. Damit werden die Agilität und Resilienz von Unternehmen ausgebaut, um kontrolliert und gestärkt aus der Krise zu steuern.