Die neue Normalität für FP&A: Szenarioplanung
Wir freuen uns den Finanzexperten Brian Kalish wieder als Gastautor im Jedox-Blog willkommen zu heißen. In seinem Beitrag erklärt er, warum Szenarioplanung heute wichtiger denn je ist und vor allem: Wofür diese gut ist und wofür nicht.
In einem kürzlich im Wall Street Journal erschienenen Artikel mit dem Titel „Companies’ Financial Planning Comes Up Short in the Coronavirus Era“ wurde ich gefragt, wie FP&A-Experten sowohl das Auftreten der Pandemie als auch den Umfang und das Ausmaß ihrer Auswirkungen hätten vorhersagen können.
Ich erklärte, dass es nicht darum geht, dass FP&A versucht, die Zukunft vorherzusagen. Es ist nicht die Aufgabe von FP&A, die Fülle möglicher Ursachen für eine Veränderung in der Geschäftslandschaft vorherzusagen. Es geht um die Vorbereitung auf eine Reihe von möglichen Ergebnissen, die Wahrscheinlichkeit jedes Ergebnisses und die Entwicklung entsprechender Strategien zur Maximierung des langfristigen Nutzens.
Zu diesem Zweck unterstützt eine klare und effiziente Szenarioplanung ein tieferes Verständnis dieses Prozesses. Es hat sich gezeigt, dass es in der „neuen Normalität“, in der wir uns derzeit bewegen, von entscheidender Bedeutung ist, zu lernen, wie man sie den Stakeholdern und Partnern vermittelt. Das gleiche wird in der „neuen neuen Normalität“ gelten, die folgen wird.
Wir operieren derzeit in einem Umfeld mit einem sehr hohen (wenn nicht sogar dem höchsten jemals erreichten) VUCA-Level (aus dem Englischen für: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit). Um die Unsicherheit zu minimieren, gilt: planen, planen und noch mehr planen. Um General/Präsident Dwight D. Eisenhower zu zitieren: „Bei der Vorbereitung auf die Schlacht habe ich immer festgestellt, dass Pläne nutzlos sind, aber Planung ist unverzichtbar“.
Die Beantwortung der Frage, wie breit, also für wie viele Eventualitäten wir planen sollten, ist dabei die größte Herausforderung. Diese wurde kürzlich in einem virtuellen FP&A-Diskussionsrunde von einem Teilnehmer gut auf den Punkt gebracht: „Selbst die widrigsten Szenarien waren nie wirklich so schlimm wie das, was tatsächlich eingetreten ist“.
FP&A-Teams sollten Entscheidern dabei helfen, ein breites Spektrum von Szenarien zu berücksichtigen. Die Pandemie hat aufgezeigt, dass es sinnvoll sein kann, einen bereichsabdeckenden und damit dynamischen Plan auf Grundlage einer Szenarioanalyse zu erstellen, anstatt sich auf einen bestehenden, fixen Plan zu verlassen. Auch wenn die Planung für mehrere Szenarien den Planungsprozess ohne Frage komplexer macht, so gibt sie dem Management doch eine bessere Chance, Aktionspläne für verschiedene Szenarien zu entwickeln und somit besser vorbereitet zu sein. Wenn das Unerwartete eintritt, werden Unternehmen, die für eine Vielzahl von Szenarien geplant haben, besser vorbereitet sein als Organisationen, die dies nicht getan haben. Natürlich ist es mit Kosten verbunden, eine gründlichere, robustere, umfassendere Szenarioplanung zu etablieren, aber wie die Geschichte uns wiederholt gelehrt hat, ist die bloße Reaktion in einer Krise ganz schön kostspielig.
Wie wir in den ersten zwanzig Jahren des 21. Jahrhunderts erlebt haben, erweitert sich das Spektrum möglicher Krisen und Auswirkungen immer weiter. „Es wird schon nichts passieren“ ist als Kommentar seit der Finanzkrise/Rezession von 2008 hoffentlich aus unserem Lexikon gestrichen und geächtet.
Die Wirtschaftskrise 2008 war ein Wendepunkt für FP&A-Teams und die Szenarioplanung. Obwohl es erst zwölf Jahre her ist, hat sie wirklich den Unterschied zwischen Möglichkeit und Wahrscheinlichkeit sowie die Gefahr und die Auswirkungen des Tail-Risikos deutlich gemacht. Sie unterstrich auch, wie wichtig es ist, datengesteuerte Modellierungsfähigkeiten zu schaffen und die Menschen zu schulen, sowie Prozesse, Denkweisen und Technologien zu entwickeln, um eine echte Analysekultur in unseren Organisationen zu schaffen.
Der Ölkollaps von 2014 ist ein weiteres Beispiel für die Bedeutung der Szenarioplanung. Ein Barrel Rohöl der Sorte Brent fiel von einem Preis von etwa 112 Dollar Mitte Juni 2014 auf etwa 62 Dollar zum Jahresende, ein Rückgang um fast 45 Prozent in weniger als sechs Monaten. Denken Sie an den immensen Wert der Unternehmen im Ölgeschäft auf der ganzen Welt, die vielleicht den richtigen Riecher hatten, Szenarien und vielleicht sogar Simulationen für ihre Geschäftsmodelle durchzuführen, als die Ölpreise in diesem Sechsmonatszeitraum rapide fielen. Denken Sie nun an die Unternehmen, die das nicht taten und die Wucht, mit der diese getroffen wurden. Mit welchen Kosten war die Ermittlung der Auswirkungen auf ihre Einnahmen, ihren Aktienpreis, ihre operativen und strategischen Ziele (alles on-the-fly) verbunden?
Das bringt uns zum heutigen Tag. Angesichts der unglaublichen Fortschritte, die uns die cloudbasierten Technologien ermöglicht haben, waren wir noch nie in einer stärkeren Position, um die enormen Datenmengen, zu denen wir derzeit Zugang haben, zu nutzen. Wir sprechen von internen/externen und strukturierten/unstrukturierten Daten im Bereich von Brontobytes (1027). Ganz zu schweigen davon, dass die 70 % bis 80 % der Daten, die als „dunkel“ angesehen werden, letztendlich genutzt werden können. (Laut dem US-Analysten Gartner sind „dunkle“ Daten die Informationswerte, die Organisationen während ihrer regulären Geschäftstätigkeit sammeln, verarbeiten und speichern, aber im Allgemeinen nicht für andere Zwecke nutzen).
Durch die Nutzung der derzeit verfügbaren Technologie, durch die Vorbereitung und Schulung unserer Mitarbeiter auf die Nutzung dieser neuen Technologien, durch die Einführung der Prozesse (sowohl aus Sicht der Daten- als auch der Entscheidungsfindung) und durch eine Kultur, die all diese Komponenten umfasst, können Organisationen robuste Plattformen zur Szenarioplanung einsetzen, um die Chancen zu maximieren und die Risiken zu minimieren, die uns unsere höchst ungewisse Welt weiterhin in den Weg legt.
