Réconcilier la finance et les RH

Pour générer de la croissance et augmenter leur compétitivité, les organisations ont besoin de ressources adaptées. Si les talents ne manquent pas, ils sont aussi difficiles à attirer qu’à retenir. Face aux impératifs de croissance, les organisations doivent planifier l’évolution de certaines variables qui peuvent influencer, voire freiner, le recrutement et le déploiement des talents, telles que :

Dans ces conditions macroéconomiques en pleine mutation, la planification intégrée des activités (IBP) gagne du terrain. Ce procédé vise principalement à regrouper, sur une plateforme unique, toutes les données importantes dans les domaines de la finance, des ressources humaines (RH) et des ventes afin d’encourager une planification décisive. La gestion et la planification des effectifs sont naturellement liées à ce type de processus, puisqu’elles s’appuient sur des informations historiques pour créer un budget réaliste. Les organisations peuvent alors utiliser ces données pour recruter, retenir et développer les équipes sur lesquelles repose leur prospérité. Alors que les organisations se remettent des séquelles de la Covid-19 et forgent le lieu de travail du futur, les nouvelles réalités auxquelles nous sommes confrontés ont façonné un cycle de vie plus évolué, plus numérique et plus dynamique que jamais pour les employés.

Ce rapport examine la planification des effectifs d’un point de vue à la fois stratégique et tactique, et révèle comment les nouvelles réalités se concrétisent, à la fois au sein des équipes et au niveau de la direction.

Au premier abord, les ressources humaines (RH) et les équipes financières semblent être les seules responsables de la planification des effectifs. Après tout, les unes sont chargées de trouver, d’attirer, d’engager et de retenir les talents, tandis que les secondes doivent veiller à ce que ces talents soient rémunérés, motivés et récompensés. Ce postulat est toutefois plus complexe qu’il n’y paraît. D’une part, parce que d’autres acteurs, comme la haute direction et les chefs de département, ont également leur rôle à jouer. D’autre part, parce que les objectifs et obstacles auxquels ils sont confrontés ont eux aussi des répercussions sur le processus de planification d’un point de vue stratégique.

Comment mettre tout le monde au diapason ?

D’abord, il faut réunir toutes les données importantes sur une même plateforme qui offre une source unique de vérité.

Les employeurs font de plus en plus d’efforts pour satisfaire leurs salariés. De la même manière, la planification des effectifs doit aujourd’hui s’adapter aux besoins fondamentaux de l’organisation.

En l’absence de données pertinentes, un fossé risque de se creuser entre les équipes financières et les RH. Or, cette distanciation peut ralentir — voire paralyser — le recrutement des talents, sur lesquels repose la prospérité d’une organisation. En outre, les réglementations relatives à la protection et à la confidentialité des données exigent que les données RH et financières soient stockées dans des silos, ce qui peut sensiblement complexifier l’efficacité des décisions d’embauche. Sans compter que les coûts de rémunération, de formation, les indemnités et autres allocations varient fortement d’une région et d’un individu à l’autre. Ils doivent être calculés à partir des chiffres d’affaires globaux et comptabilisés automatiquement, ce qui constitue un autre écueil pour les équipes financières.

Des facteurs culturels et communicationnels viennent également accentuer la brèche entre les RH et la finance. L’incapacité des RH à quantifier les points de données dits « qualitatifs » (ou basés sur l’intuition) liés au capital humain peut être perçue comme un manque de crédibilité par les équipes financières. Ces deux langages fonctionnels différents créent un déficit de communication. De là émerge un conflit, alimenté par la désolidarisation, une mauvaise communication, un manque de crédibilité et une perte de temps collective pour résoudre le problème fondamental du manque de données.

La somme de ces facteurs aboutit à un processus de budgétisation chaotique, qui se traduit par des plans d’effectifs inexacts, des décisions de recrutement hâtives au lieu d’être stratégiques et, à terme, une pénurie de talents. Pour les cadres et les chefs de département, les objectifs de performance et de croissance sont en péril, ce qui fait peser une menace existentielle sur l’organisation.

La pandémie de Covid-19 a durablement affecté le cycle de vie traditionnel des employés, mais elle a aussi catalysé une nouvelle alliance cruciale entre les équipes financières et RH, qui ont dû conjuguer leurs forces pour veiller à la santé financière et au bien-être des employés de l’organisation.

En matière de recrutement, la pénurie croissante d’employés qualifiés s’est accompagnée de l’émergence de nouveaux pools de talent. Pour les employeurs, il est plus important que jamais d’accéder à ces viviers, d’examiner les coûts de façon plus approfondie et d’identifier les stratégies de recrutement.

L’onboarding se fait désormais souvent de façon virtuelle. Pour éviter le risque accru d’attrition précoce, les nouveaux employés doivent être encadrés et accompagnés. Le processus d’intégration devient donc un véritable travail d’équipe.

Le Learning & Development (L&D) met désormais l’accent sur l’amélioration et le renouvellement constants des compétences, en raison notamment des nouvelles exigences des employés, ainsi que des réseaux virtuels et des nouvelles compétences nécessaires à l’économie à distance.

La pandémie a brouillé les frontières entre vie familiale et vie professionnelle. Elle a normalisé les modes de travail virtuels et les outils de collaboration numériques. Par conséquent, le L&D doit aussi être combiné à une stratégie de progression et de performance.

Avec la mise en place du télétravail, il devient indispensable de fixer des objectifs agiles, de mettre en place un accompagnement continu et d’investir dans la marque employeur et les outils de communication pour susciter l’engagement des employés .

Suite à la pandémie, les employés ont également remis leur santé, leur sécurité et leur bien-être au premier plan tout au long de leur vie dans l’entreprise, y compris lors de la phase de sortie. En cherchant à améliorer la rétention, les employeurs ont constaté que l’adéquation à la culture de l’entreprise et l’acquisition des compétences recherchées ne dépendent pas seulement de la rémunération. Ce changement de mentalité est bénéfique à plus d’un égard, puisqu’il favorise le développement d’équipes très performantes, la gestion du taux de roulement et la conservation des connaissances institutionnelles, ce qui permet en retour d’atteindre des prévisions fiables en matière d’ETP et de coûts.

Enfin, la phase de sortie est devenue un important sujet de réflexion dans le contexte de la Grande Démission, qui a confronté les organisations à des taux d’attrition imprévus et une importante perte collective de connaissances institutionnelles. En analysant les causes profondes de l’attrition, la composition et les coûts de leur personnel, ainsi que la durée optimale d’occupation des postes, les employeurs avisés ont appris à définir et à planifier un taux de rotation sain, qui retient et promeut certains employés, tandis que d’autres changent de poste ou quittent l’entreprise.

Avec la perpétuation du télétravail, les organisations repensent leurs stratégies de recherche et de rétention des talents pour s’adapter à l’évolution du cycle de vie de leurs employés. Désormais, les relations prennent le pas sur les conflits, notamment entre les équipes financières et RH. Grâce à ce nouveau cycle de vie, la planification des effectifs gagne en fiabilité et en fermeté.

Le cabinet Gartner a d’ailleurs commenté cette évolution dans l’un de ses derniers rapports : « Les changements de paradigme actuels ont transformé à jamais la relation des employés avec le travail et leurs attentes à son égard. » Dans un marché des talents hautement compétitif, on ne peut plus considérer les exigences des employés comme frivoles ou facultatives. Les employeurs déploient de plus en plus d’efforts pour satisfaire leurs salariés. De la même manière, la planification des effectifs doit aujourd’hui s’adapter aux besoins fondamentaux de l’organisation.

Selon la définition de Gartner, la People Analytics repose avant tout sur un ingrédient indispensable, qui permet de générer des informations et stimuler les programmes afin d’assurer la satisfaction et la productivité des employés : les données.

« La People Analytics consiste à collecter et analyser les données des talents afin d’améliorer les résultats opérationnels et RH. Grâce à cette pratique, les dirigeants RH peuvent prendre des décisions plus éclairées au sujet des talents, améliorer les processus relatifs au personnel et assurer une expérience positive aux employés. »”⁴

La disponibilité de ces données offre aussi un avantage majeur : elle permet d’adapter les récompenses et la reconnaissance de manière crédible afin d’attirer et de retenir les meilleurs talents. La People Analytics peut également permettre d’identifier une méfiance, un désengagement et une apathie chez les collaborateurs, et même dans des départements entiers. En détectant ces sentiments suffisamment tôt, l’organisation peut prendre des mesures pour reconquérir ses talents.

Pour comprendre ce qui motive l’engagement des employés, il faut d’abord effectuer des sondages sur le lieu de travail, enregistrer les résultats et les analyser. D’après les moteurs d’analyse, on constate que la qualité des relations (en particulier avec les managers), la motivation (notamment due à la confiance accordée au leadership et à ses promesses) et l’autonomie sont généralement les principales raisons qui expliquent l’engagement des employés.

À l’inverse, la People Analytics permet également de comprendre ce qui les fidélise : de bonnes pratiques d’intégration, des salaires compétitifs et des initiatives favorisant la vie sociale au travail… Tous ces critères peuvent être identifiés, façonnés et mis en œuvre pour réduire le taux de rotation volontaire. Comprendre ce qui incite les employés à rester ou à claquer la porte est essentiel pour mieux gérer l’attrition.

Selon la Harvard Business Review, la People Analytics est un outil incroyablement efficace et indispensable. Notons toutefois que ces modèles quantitatifs sont destinés à renforcer le discernement humain, et non à le remplacer. « Pour tirer le meilleur parti de l’IA et d’autres outils de People Analytics, il faudra surveiller en permanence son application en temps réel, les critères explicites et implicites utilisés pour prendre des décisions et former l’outil, et si les résultats affectent différents groupes de façon inattendue. »⁵

En structurant leurs efforts autour d’une plateforme de planification et de pilotage des performances, les organisations peuvent élaborer un plan d’effectifs holistique qui répond aux besoins de quatre acteurs clés : les décideurs, les chefs de département, les RH et les finances.

Les décideurs fixent les objectifs de l’entreprise en posant des questions stratégiques et en élaborant de multiples scénarios :

Les réponses à ces questions stratégiques sont ensuite répercutées dans les régions et les départements. Les chefs de département peuvent alors définir les besoins en ressources humaines, puisque ce sont eux qui connaissent le nombre de personnes et les compétences nécessaires pour exécuter le plan. Pendant ce temps, les RH examinent les autres frais de personnel, tels que les impôts et les assurances, pour la nouvelle période de planification.

Les départements impliqués dans ce flux de processus entreprennent également une analyse des lacunes (entre la situation actuelle et future) pour garantir l’alignement de la stratégie et des objectifs de l’organisation. Ils planifient les besoins en ressources à partir de plusieurs facteurs relatifs au nombre d’employés et aux ETP, tels que les dates d’entrée en poste et de fin de contrat, les salaires, les avantages et les indemnités. D’autres coûts sont aussi pris en compte, tels que ceux liés aux formations et aux voyages, ainsi que les frais administratifs généraux.

À partir des plans transmis par les départements, les équipes RH peuvent ensuite initier en toute confiance le processus de planification des effectifs. Elles commencent par vérifier, puis ajouter les données fournies par les départements dans le budget RH, y compris les besoins en formation dans l’ensemble de l’entreprise et pour chaque service. C’est également au cours de cette phase qu’elles mettent à profit leur expertise pour réaliser des activités essentielles, aussi bien financières que traditionnellement RH.

L’équipe RH détermine les salaires, la rémunération variable et les avantages pour chaque poste, en se basant sur les données externes du secteur (ces valeurs varient selon la région, ainsi que selon l’ancienneté, l’éducation et d’autres facteurs). Elle établit ensuite les coûts du cycle de vie des employés, y compris les dépenses imputables au perfectionnement professionnel, à la rétention et aux cessations de contrat. Les RH transmettent ces informations aux équipes de FP&A via une plateforme commune de planification et de pilotage des performances.

En parallèle, elle collabore avec les chefs de département pour structurer ou modifier l’organisation afin de cartographier les compétences et les ressources humaines nécessaires, tout en respectant, entre autres, les objectifs culturels. Dans ce cas de figure, les RH utilisent le logiciel de planification pour piloter le processus de recrutement, d’intégration et le cycle de vie des employés.

Le travail des RH facilite l’engagement et la collaboration avec l’équipe FP&A et lui permet d’intégrer ces chiffres aux centres de coûts, aux données du compte de résultat, et aux activités et rapports de planification opérationnelle pertinents. Cela garantit la rationalisation des coûts du capital humain par rapport aux objectifs de l’entreprise. Il s’agit d’une étape importante dans le déroulement du processus, car les équipes FP&A doivent vérifier les résultats et les impacts potentiels au niveau du compte de résultat global de l’organisation, et les analyser en détail pour chaque centre de coût.

Si les frais de personnel risquent d’être trop élevés, le logiciel de planification offre aux équipes FP&A une visibilité en temps réel qui leur permet de partager rapidement ces informations avec les RH pour qu’elles puissent les ajuster. Cette collaboration se fait via un tableau de bord commun sur le logiciel de planification.

Dans cette phase finale du cycle de planification des effectifs, les RH et le département financier approuvent ensemble les nouveaux recrutements. Ils peuvent ensuite suivre leur évolution à travers des tableaux de bord et des flux de travail communs dans le logiciel de planification. L’ensemble du processus adopte une approche itérative, qui permet de comparer et de gérer les initiatives et les plans dans plusieurs scénarios différents.
En établissant une collaboration étroite entre le département financier et les RH, l’organisation se donne les moyens d’atteindre les revenus et autres objectifs clés qu’elle s’est fixés, avec des équipes suffisamment nombreuses et qualifiées pour exécuter le plan mis en place.

Une planification des effectifs unifiée et stratégique peut générer de la valeur à long terme pour les organisations. En effet, elle met en place des processus et des outils qui procurent un avantage concurrentiel en matière de talents, de croissance et d’innovation, tout en permettant de mobiliser et déployer efficacement des capitaux. La planification stratégique des effectifs commence par évaluer l’état actuel des ressources humaines en posant certaines questions clés :

La course aux talents ne cesse de s’intensifier. Pour les organisations, il est donc impératif d’agir rapidement pour recruter et retenir les employés qualifiés, tout en établissant certaines exigences en matière de productivité et de performances. À cet égard, la possibilité de calculer les ratios de productivité cibles des employés par rapport aux références du secteur est particulièrement intéressante pour les conseils d’administration et les investisseurs potentiels. De même, les employés ont ainsi la garantie que les objectifs qui leur sont imposés sont déterminés méthodiquement et à partir de ces ratios de productivité. Prenons par exemple la valeur contractuelle annuelle (ACV) par vendeur. Les données peuvent indiquer à l’entreprise si elle a trop de personnel ou si la productivité d’un individu est inférieure à l’objectif. Elle peut alors adapter ses attentes vis-à-vis de ses employés.

Pour stimuler la croissance, il est indispensable de pouvoir orchestrer, exécuter et suivre rapidement un plan basé sur une source unique de vérité. Il est essentiel de tenir compte des retards potentiels de recrutement pour garantir la cohérence et la précision du budget. De même, la transparence et le suivi doivent permettre de visualiser et de communiquer la croissance. Les équipes dirigeantes doivent être en mesure de répondre rapidement et de manière fiable aux questions posées par les investisseurs ou d’autres parties prenantes, telles que : où en sommes-nous par rapport au plan ? Le budget est-il respecté ? Quand pourrons-nous donner le coup d’envoi de la prochaine vague de recrutement ? Qui devons-nous embaucher et quand, pour atteindre nos objectifs ?

Les données relatives à la planification des effectifs sont de plus en plus pertinentes dans le cadre des processus de diligence effectués par les investisseurs. Si elles sont en mesure de présenter des données cohérentes sur leurs effectifs, les entreprises auront moins de mal à récolter des capitaux. D’une part, le ratio de productivité prouve que l’entreprise est relativement bien gérée. D’autre part, cette agilité et cette flexibilité sont importantes dans des marchés volatils, qui entraînent un désenchérissement des valorisations. La planification des effectifs peut donner lieu à de multiples scénarios et à des plans variés, y compris ceux qui s’appuient sur des fonds variables.

Face à des incertitudes sans précédent, la capacité à évaluer rapidement et précisément les risques budgétaires et les avantages potentiels peut renforcer l’esprit de décision des directeurs financiers en matière d’allocation des capitaux. Avec une solution unifiée de planification des effectifs, ils peuvent remanier rapidement le personnel et les coûts qui y sont associés pour injecter les capitaux là où il y en a besoin.

Un rapport établi par PwC⁶ a révélé que 86 % des employés préfèrent soutenir ou travailler pour le compte d’entreprises qui partagent leurs préoccupations. Grâce à une solution de planification des effectifs offrant des fonctions de suivi des indicateurs DE&I, ainsi que de l’équité et des révisions salariales, l’entreprise a tout ce qu’il faut pour mettre en lumière et traiter les préjugés culturels et systémiques à tous les niveaux de l’organisation. Une source unique de vérité combinée à une transparence totale peut révéler toutes sortes d’injustices, mais aussi inspirer des solutions.

Au niveau exécutif, le fait de disposer de données propres, actualisées et fiables sur les effectifs peut révéler des opportunités insoupçonnées. Il ne faut pas sous-estimer la capacité des équipes dirigeantes à imaginer et à produire de multiples scénarios en temps réel pour prendre des décisions éclairées qui auront un effet positif sur la trajectoire de l’entreprise. Des scénarios, qui montrent par exemple l’impact d’une réduction de 10 % de l’ACV au cours de l’année à suivre ou les économies possibles pour apporter un retour sur investissement aux actionnaires, peuvent aider une organisation à respecter son plan.

Selon les recherches d’EY, 20 % des employés ont déclaré que l’équité salariale est la mesure la plus importante que l’entreprise devrait prendre pour améliorer le DE&I.¹

Le personnel est la colonne vertébrale d’une organisation. Sur un marché des talents de plus en plus mondialisé et impitoyablement concurrentiel, le capital humain est plus convoité que jamais. Alors que les effets de la pandémie s’estompent et que le télétravail devient la norme, les organisations commencent à repenser leurs stratégies en matière de talents, reconstruire le cycle de vie de leurs employés et cultiver les liens entre les équipes financières et les RH. Les organisations qui parviennent à combler le fossé entre les plans d’effectifs et la FP&A sont bien placées pour articuler les objectifs de l’entreprise et des talents, et pourraient même atteindre les deux.