Préparer l’avenir : La puissance de la planification de scénarios

L’un des plus grands risques auxquels les entreprises sont confrontées est l’incertitude en matière d’information, lorsqu’elles ignorent qu’elles sont dans l’ignorance. Comment les équipes dirigeantes peuvent-elles prendre des décisions en toute confiance et aller de l’avant dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu (VICA) ? L’un des moyens possibles est la planification de scénarios.

La planification de scénarios implique la génération et l’analyse de scénarios potentiels futurs, en simulant les effets de changements complexes sur l’organisation et en évaluant avec rigueur différents plans d’action de rechange. Cette démarche structurée permet d’envisager diverses options futures en fonction des tendances et hypothèses actuelles. Grâce à la planification de scénarios, les dirigeants peuvent fonder leurs décisions sur une diversité de possibilités, afin de conserver leur capacité d’adaptation et stimuler la croissance.

Le futur est une affaire de probabilités. Grâce à la planification de scénarios, les entreprises peuvent anticiper différents débouchés potentiels en fonction des circonstances qu’elles jugent possibles, ou des décisions qu’elles prennent pour les faire advenir. Elle permet également de dévoiler les opportunités et les risques, de mettre la robustesse de leurs stratégies à l’épreuve et d’améliorer leur capacité de décision en période d’incertitude.

La Federal Reserve Bank of St. Louis calcule l’incertitude en utilisant deux séries :

L’indice d’incertitude de la politique économique aux États-Unis. Cette série permet de calculer un indice fondé sur la proportion d’articles de presse qui traitent de l’incertitude, des modifications apportées aux codes fiscaux et des désaccords entre prévisionnistes.

L’indice d’incertitude économique liée au marché des actions. Cette série plutôt axée sur le sentiment du marché examine les articles de presse qui mentionnent spécifiquement l’économie, les marchés boursiers et l’incertitude.

Lorsque les pôles financiers élaborent traditionnellement des prévisions, un budget ou une analyse de rentabilité, ils reconnaissent que leurs perspectives présentent des limites. Prise isolément, une estimation ne considère pas les résultats potentiels dans leur globalité. C’est la raison pour laquelle certaines conditions sont appliquées à la prévision, telles qu’une baisse des recettes, une hausse des dépenses ou des taux de remises supérieurs. La planification de scénarios est complémentaire des prévisions en ce sens qu’elle part du principe que plusieurs résultats sont possibles, ce qui pousse les responsables à aller au-delà de leurs hypothèses et à élargir leurs perspectives.

La planification de scénarios débute souvent par un examen des prévisions les plus récentes, puis recadre le champ d’application. La prévision peut prendre la forme du pronostic le plus probable ou d’un plan mutuellement convenu. La planification de scénarios prend en compte les prévisions et modifie les suppositions en s’appuyant sur des hypothèses. Prenons un exemple :

La planification de scénarios est une approche globalement plus complète et plus malléable que les prévisions traditionnelles car elle prend en compte les incertitudes et la complexité de l’avenir.

La planification de scénarios aide les entreprises à renforcer leur résilience, leur capacité d’adaptation et leur agilité stratégique, qui sont des atouts essentiels pour affronter les perturbations telles que les goulets d’étranglement de la chaîne d’approvisionnement, l’inflation ou les ralentissements économiques. Parmi ces avantages, citons :

Dans quelle situation l’entreprise se trouve-t-elle actuellement et quelles sont les conditions du marché ? Quelles sont les principales tendances, forces et incertitudes susceptibles d’orienter l’environnement commercial futur ? Il peut s’agir ici de facteurs économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et politiques. Cette analyse consiste souvent à identifier et étudier les atouts critiques (solidité du bilan, des parts de marché ou du carnet de commandes), mais aussi les points faibles (inefficacités des coûts de produit, litiges ou sous-financement des campagnes marketing), au moyen d’une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT).

C’est ici que les scénarios hypothétiques entrent en jeu. Trois à sept scénarios plausibles et diversifiés sont mis au point afin de représenter différents avenirs possibles, en émettant des hypothèses sur les variations externes et internes. Ces scénarios doivent être cohérents sur le plan interne et logique et couvrir un large éventail de possibilités résultantes. Les changements externes susceptibles d’affecter l’activité comprennent les décisions gouvernementales, les fluctuations soudaines de la demande et les actions des concurrents ou nouveaux arrivants. Les changements internes peuvent concerner les niveaux de dotation en ressources humaines, le financement et l’affectation de capitaux, ou encore les lancements ou abandons de gammes de produits.

Un point fort peut rapidement se muer en défi. À titre d’exemple, de nombreux détaillants pensaient que l’implantation de leurs magasins dans les grands centres commerciaux était un atout, jusqu’à ce que la pandémie de COVID-19 modifie radicalement les comportements des consommateurs.

Analysez chaque scénario de manière détaillée en évaluant son impact potentiel sur l’entreprise et en identifiant les risques et opportunités qui en découlent. Déterminez ensuite l’orientation stratégique que devrait prendre l’entreprise en fonction de chaque scénario. En supposant par exemple qu’un concurrent lance un produit supérieur et que l’entreprise ne puisse pas se positionner avec une offre comparable avant un délai d’au moins six mois, comment les équipes devraient-elles réagir ? L’une des options consiste à accepter des pertes à court terme et à espérer récupérer les clients lorsqu’ils seront prêts. D’autres options peuvent consister à se mettre totalement en retrait du marché, ou à passer à l’attaque au moyen d’une campagne marketing identifiant les atouts de son produit et les lacunes de celui de son concurrent.

Cette étape exige le plus de temps de la part des entreprises et peut également se révéler la plus frustrante. Il importe de réfléchir au-delà des scénarios les plus probables et d’envisager des scénarios de type « cygne noir », qui ne doivent pas tous être négatifs. Comment doivent réagir les équipes lorsque leur vidéo YouTube devient virale et fait exploser la demande d’un produit particulier ? Seront-elles capables de suivre la demande ? Dans le cas contraire, cette demande serait-elle une perte sèche ? Fixez-vous un nombre raisonnable de scénarios en veillant à ce qu’ils demeurent à la fois gérables et utiles.

Élaborez une stratégie et un plan pour chaque scénario. Il ne doit pas nécessairement s’agir d’un business-plan complet incorporant des tableaux, diagrammes et autres projections financières, mais les risques et opportunités identifiés dans chaque scénario doivent y être évoqués. Ces stratégies et ces plans doivent être adaptables et conçus pour permettre à l’entreprise de réagir rapidement et efficacement à l’évolution de la situation.

Chaque plan peut prendre la forme d’une liste concise de mesures à prendre si le scénario se produit. Il est important de ne pas être trop précis à ce stade. Le monde des affaires est dynamique et les changements peuvent survenir rapidement. Les équipes doivent agir dans l’instant et elles ne peuvent, ni ne doivent, tout planifier. L’objectif est d’instaurer un cadre qui permette de réfléchir à la manière de répondre à une situation particulière.

Les gens confrontés à un choix difficile choisissent souvent de ne pas agir, afin de réduire les dommages au minimum ou d’éviter d’avoir à rendre des comptes. Dans le monde des affaires, la pire des décisions est presque toujours de ne pas prendre de décision du tout, notamment dans un monde VICA. L’identification des principaux éléments déclencheurs qui justifieraient l’action prévue est essentielle pour lutter contre l’inaction. Si, par exemple, les résultats d’une saison commerciale sont inférieurs de plus de X % aux attentes, que faut-il faire ? La décision de chercher à rattraper ce retard au trimestre suivant est tentante, mais avec quelle probabilité de réussite ? Et en procédant de quelle manière ?

Il ne faut pas oublier que l’espoir n’est pas une stratégie. La stratégie consiste à agir sur la base d’une série d’hypothèses dans un cadre de réflexion déjà abouti. L’élaboration d’une stratégie demande beaucoup de travail. La planification efficace de scénarios aide donc les équipes à formuler les meilleures stratégies avant que celles-ci ne se produisent, afin de préparer le passage à l’action.

Suivez l’évolution de l’environnement et actualisez les scénarios, les stratégies et les plans si nécessaire. Le processus de planification de scénarios est itératif et peut impliquer de revenir sur des étapes antérieures à mesure que de nouvelles informations ou connaissances approfondies deviennent disponibles. Le processus doit également impliquer des parties prenantes au sein de l’entreprise et au-delà, y compris des experts, clients et employés, afin de s’assurer qu’un large éventail de points de vue soit pris en compte.

La planification de scénarios peut demander énormément de temps et les avantages ne sont pas toujours immédiats. Néanmoins, ce processus ne doit pas nécessairement être accompli tous les mois. Une fréquence trimestrielle, voire semestrielle, peut s’avérer idéale pour certaines entreprises. Il peut être utile de faire appel à un prestataire tiers pour évaluer le modèle de planification existant et gérer le processus, car la plupart des pôles financiers disposent de capacités limitées en dehors des autres exigences liées au reporting et aux projets. Les équipes tireront d’autant plus de bénéfices de la planification de scénarios que celle-ci sera plus fréquente, et ce pour plusieurs raisons, notamment dans les domaines suivants :

Nommée d’après le célèbre casino de Monaco en raison du caractère aléatoire inhérent aux jeux tels que la roulette, la simulation de Monte Carlo est une méthode mathématique qui permet de calculer la probabilité de plusieurs résultats potentiels par le biais d’un échantillonnage aléatoire répété.

Nous sommes bien préparés à la poursuite de la croissance, à l’augmentation des volumes de données et aux nouveaux défis commerciaux.
Directeur financier, Nölle + Nordhorn GmbH

Pour être efficace, la planification de scénarios exige une approche rigoureuse et systématique, ainsi qu’une volonté de remettre en question les hypothèses et de tenir compte d’un large éventail de perspectives. L’établissement de comparatifs entre différentes hypothèses et différents scénarios nécessite énormément de temps, de préparation et de manipulation. Les équipes passent souvent beaucoup de temps à dupliquer des dizaines de feuilles de calcul dans le simple but de simuler un scénario. L’apprentissage automatique, les prévisions prédictives et d’autres outils d’IA remplacent progressivement les méthodes traditionnelles de planification de scénarios, en générant des prévisions et des scénarios en continu qui permettent d’obtenir des informations exploitables et favorisent une prise de décision en toute confiance, quel que soit le niveau d’incertitude.

La solution Jedox AIssisted™ Planning fournit des prévisions fondées sur des facteurs qui prévoient des scénarios de simulation en produisant trois prévisions pour chaque nouveau scénario. Les équipes financières peuvent ainsi se consacrer à des tâches offrant une plus forte valeur ajoutée. Lorsque des équipes performantes disposent d’outils leur permettant de mieux collaborer et d’élaborer des plans adaptables, elles sont capables d’atteindre le niveau d’esprit décisionnel, de confiance et de performance nécessaire pour se projeter dans l’avenir.

Avec Jedox AIsissted™ Planning, nous pouvons planifier à un niveau de détail qui n’était pas possible auparavant.
Directeur du contrôle des performances, Mistui Chemicals Europe GmbH