Wir freuen uns, Anders Liu-Lindberg wieder im Jedox-Blog begrüßen zu dürfen. Letztes Jahr hat er für uns bereits einen Ausblick zur Zukunft von FP&A gegeben. Der Finanzexperte Liu-Lindberg ist Mitgründer und COO des Business Partnering Institute (BPI), einer Unternehmensberatung, die sich dem Business Partnering verschrieben hat und Finanzteams hilft, sich als strategische Berater zu positionieren.

Historisch gesehen war die vorherrschende Rolle, die das Finanzteam im Unternehmen gespielt hat, die eines Controllers: Sie schauten anderen auf die Finger und wurden aktiv, wenn sie entweder etwas taten, was sie nicht tun durften oder ihre Ziele nicht erreichten. Wir nennen es „Leistungsmanagement“, weil das Unternehmen managen musste, dass jede Funktion das tat, was für das Unternehmen am besten war und planmäßig durchgeführt wurde.

Der Leistungsmanagement-Zyklus hat damit hauptsächlich für negative Stimmung gesorgt. Um es galant auszudrücken: Der Ruf war den Bemühungen, sich als Business Partner zu positionieren, nicht sonderlich zuträglich. Bedeutet das aber, dass wir uns von Controlling und Leistungsmanagement trennen sollten? Nein, sie spielen nach wie vor eine sehr wichtige Rolle im Unternehmen, aber vielleicht sollten wir anders darüber nachdenken und ihnen einen positiveren Spin geben. Aber wie genau soll das gehen?

Drehen wir die Gespräche um, die wir mit unseren Stakeholdern im Unternehmen führen. Anstatt nur auf die finanziellen Ziele (und KPIs) zu schauen, sollten wir sie fragen, welche Strategie sie verfolgen, um die von ihnen festgelegten Geschäftsziele zu erreichen, und unser Möglichstes tun, um ihnen dabei zu helfen. Dadurch wird Business Partnering erst möglich und wir vermitteln außerdem ein echtes Interesse daran, gemeinsam erfolgreich zu sein.

Dafür müssen wir die wichtigsten Treiber identifizieren und verstehen, die den Geschäftserfolg maßgeblich beeinflussen. Geschäftstreiber sind als frühe Indikatoren für finanzielle Treiber zu verstehen. Helfen wir den einzelnen Abteilungen, diese Triebkräfte zu erfüllen, sollten wir also unsere finanziellen Gesamtziele erreichen.

Von der Strategie zur Ausführung

Beim Leistungsmanagement geht es nicht darum, der Nervtöter zu sein, der immer auf Lücken und Löcher im Käse hinweist. Vielmehr geht es darum zu evaluieren, ob die vereinbarte Strategie funktioniert, indem wir auf Feedback hören und dieses aktiv einfordern.

Als Business Partner sollten wir bei der Definition der Strategie oder des Plans eine zentrale Rolle spielen, indem wir darüber berichten, wie wir vorankommen, analysieren, wo wir hinterherhinken, und auf Verbesserungsvorschläge hinweisen. Es ist dieser einfache Zyklus, und genau darum geht es beim Performance Management:

Performance Management Cycle Anders Liu Lindberg

  • Planen: Was wollen Sie für das Jahr erreichen und wie wollen Sie es realisieren?
  • Berichten: Wie kommen Sie mit Ihren Initiativen zur Umsetzung des Plans voran?
  • Analysieren: Verstehen, warum die Dinge so laufen, wie sie laufen.
  • Verbessern: Wenn die Dinge nach Plan verlaufen, fragen Sie, was noch getan werden kann, um sich weiter zu verbessern, und wenn nicht, helfen Sie den Stakeholdern beim Brainstorming, um Ideen für das weitere Vorgehen zu sammeln.

Anstatt Line Manager und ihre Teams wegen verfehlter Ziele zu sanktionieren, sollten wir fragen: „Wie willst du die Ziele erreichen und die Strategie umsetzen?“ und weiterführend: „Wenn du weißt, wie du die Strategie umsetzen willst, dann unterstützen wir dich dabei“. Natürlich sollten wir auch weiterhin unsere Kernkompetenz der Zahlenkenntnis nutzen, um Erkenntnisse mit den Führungskräften zu teilen und zu diskutieren. Sie wissen jetzt, dass wir wirklich daran interessiert sind, ihnen zu Erfolg zu verhelfen. Das hilft der Gesprächsqualität enorm, indem konstruktiver und positiver diskutiert werden kann.

Business Performance Reviews statt rein finanzieller Reviews

Genau das habe ich in meinem letzten Job als Business Partner getan, und innerhalb weniger Wochen hatte sich das Gespräch über den Wert der Finanzdaten und deren Hüter auf den Kopf gestellt.

Ausgangssituation

Im Jahr 2018 befand sich das Unternehmen finanziell in einer schwierigen Lage, sodass ein sofortiger Sanierungsplan erforderlich war. Die Finanzabteilung sah sich jedoch nicht in der Lage, die für die Planerstellung erforderlichen Erkenntnisse zu liefern. Dadurch hatten die Führungskräfte bezüglich des Business Partnerings wenig Vertrauen in die Finanzabteilung.

Herausforderung

Die Situation eskalierte weiter und zu meinem Eintritt Ende 2018 hatte die Finanzabteilung nichts mehr zu melden. Das Finanzteam konzentrierte sich zu sehr auf die Zahlen und die Finanzdaten und konnte den Produktmanagern nur wenige Markteinsichten vermitteln.

Lösungsweg

Da der „Kunden“-Fokus fehlte, war es notwendig, sich wieder mit den Führungskräften in Verbindung zu setzen und ihre Prioritäten und Ziele zu verstehen. Ich entschied mich also, einige Lunchmeetings mit den Stakeholdern zu organisieren, um ihre Herausforderungen besser zu verstehen. Nicht zuletzt fragte ich danach, was sie für 2019 zu erreichen versuchten.

Im Anschluss an die gemeinsamen Mittagessen bat ich um Einsicht in ihr Strategiematerial für das laufende Jahr und wandelte es in ein Business Performance Review Deck um. Ich sicherte Ihnen meine Hilfe bei der Zielerreichung zu, was die folgenden Gespräche positiv beeinflusst hat.

Auswirkungen

Die Führungskräfte erkannten, dass das Finanzteam ihnen helfen könnte, ihre Ziele zu erreichen oder sogar zu übertreffen, anstatt sie nur zu sanktionieren. Es war eine völlig andere Art des Performance Management, die zu neuen Gesprächen führte, in denen Fragen wie „Was können wir tun, um wieder auf Kurs zu kommen?“ oder „Es ist schön zu sehen, dass wir dem Ziel voraus sind, und ich frage mich, ob wir diese Stärke nutzen können, um es noch besser zu machen?“ aufkamen.

Die neuen Prozesse blieben im Unternehmen nicht unerkannt und sorgten dafür, dass das Finanzteam auch wieder mit am Strategietisch saß, weil dem Management eine weitere Erkenntnis dämmerte: Vielleicht kann das Finanzteam mit seinem Input sogar dabei helfen, noch bessere Strategien zu entwickeln!

Der klassische Kampf mit der Risikoabwägung

Das Performance Management kann zu einem starken Instrument zur Erlangung von Erkenntnissen werden, die zu besseren Entscheidungen führen. Tatsächlich ist es meiner Meinung nach das Werkzeug, um das Verhältnis zwischen Risiko und Ertrag auszubalancieren. Es bedeutet nicht, dass wir Führungskräfte immer davor warnen sollten, weniger Risiken einzugehen. Vielmehr bedeutet es, dass wir ihnen helfen sollten, die richtigen Risiken einzugehen und unnötige zu vermeiden.

Diese veränderte Herangehensweise kann eine revolutionäre Wirkung auf Ihre kontrollierende Funktion und deren Ausführung haben, weil Führungskräfte sich unterstützt anstatt gegängelt fühlen. Sie sehen: So schwierig ist es gar nicht. Wenden Sie sich an die Stakeholder im Unternehmen und schlagen Sie Ihren neuen Ansatz vor, bei dem die Finanzen für eine Weile vergessen werden und sich darauf konzentriert wird, gemeinsam an Herausforderungen zu arbeiten und Pläne umzusetzen. Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und bezweifle, dass jemand negativ auf Ihre Bemühungen reagieren wird!