Une single source of truth fait avancer la planification intégrée chez D’Ieteren Automotive

Lorsque Nicolas Bleret a rejoint D’Ieteren Automotive comme Head of Controlling & Consolidation, il apportait une solide expérience acquise chez Spadel, où il avait travaillé pendant une décennie avec des systèmes financiers avancés dans un environnement international. Il découvre alors rapidement que le portefeuille d’activités diversifiées de D’Ieteren Automotive fonctionnait en silos départementaux, et que l’équipe Finance du groupe dépendait fortement d’Excel pour la planification et l’analyse financière.

« La configuration du système rendait la préparation des prévisions et budgets très chronophage pour le groupe », explique Nicolas. « Les capacités d’analyse étaient limitées, sans aucune fonctionnalité de type drill-down. »

Cette complexité s’expliquait par le fonctionnement interconnecté mais fragmenté de D’Ieteren Automotive, avec des activités couvrant l’importation, la distribution, le retail, la maintenance, la vente de véhicules d’occasion, les services financiers et les solutions de mobilité comme l’autopartage. Avec 5 à 6 systèmes ERP différents répondant à des besoins métiers variés, chaque département planifiait isolément malgré de fortes interdépendances. Cette approche en silos rendait la consolidation particulièrement difficile au sein d’un mix B2B/B2C.

En 2023, D’Ieteren Automotive décide de mettre en place une plateforme d’Enterprise Performance Management (EPM) pour favoriser une planification d’entreprise intégrée – un processus de management stratégique alignant la planification stratégique, opérationnelle et financière de l’ensemble des départements. L’objectif : créer un cadre unifié reliant toutes les entités pour une collaboration efficace, alignée sur les objectifs clés.

Le processus de sélection fut rigoureux, avec présentation des solutions par les principaux éditeurs. Les critères de choix incluaient :

• Compatibilité avec le système et intégration interfonctionnelle
• Flexibilité de la plateforme pour répondre aux besoins variés des départements
• Intégration avec Office 365 pour une expérience utilisateur familière
• Capacité à briser les silos et à favoriser la collaboration interfonctionnelle

Après évaluation technique et retour d’expérience client, Jedox est sélectionné pour sa flexibilité et son intégration fluide avec Office 365, tout en conservant une interface Excel familière.

Pour la mise en œuvre, D’Ieteren Automotive fait appel à NX Partners comme intégrateur, recommandé à la fois par Jedox et d’autres clients. Le fait que NX Partners ait déjà travaillé avec D’Ieteren Automotive et comprenne bien les enjeux complexes de l’entreprise était un atout décisif.

Phase 1 : Modèle de reporting groupe – créer la base

La migration du modèle de reporting du groupe vers Jedox marque une avancée majeure pour lever les barrières entre départements. « Cela a été une étape importante, car elle nous a permis d’automatiser une grande partie du processus de planification et de budgétisation, avec un niveau de détail qu’Excel ne permettait pas », souligne Nicolas.

Mais surtout, cela a permis de créer une single source of truth accessible à tous les départements et alimentée par chacun.

Les résultats sont immédiats :

• Harmonisation poussée de la planification entre unités
• Amélioration de la consolidation grâce à une vraie prise en compte des dépendances interfonctionnelles
• Gain de temps significatif permettant de réallouer les ressources à l’analyse stratégique
• Meilleure qualité des données via validation croisée entre départements
• Capacités d’analyse enrichies avec un meilleur niveau de détail et des drill-downs

Phase 2 : Intégration des unités – connecter l’écosystème

La deuxième phase s’est concentrée sur les unités métier (retail, après-vente, IT, RH), mais avec un changement clé : chaque implémentation était conçue pour s’intégrer aux autres et non fonctionner de manière isolée.

Les résultats vont bien au-delà des 50 à 60 utilisateurs Jedox chez D’Ieteren Automotive :

Gains de temps directs :

• Équipe centrale : 3 à 4 jours par mois (12–16 jours/homme)
• Préparation des prévisions trimestrielles : 90–120 jours/homme économisés
• Économies récurrentes totales : plus de 240 jours/homme par an

« Ces gains nous permettent de passer plus de temps à analyser et à améliorer la qualité du cycle de planification. Mais plus encore, nous avons posé une base solide pour évaluer l’impact global à l’échelle de l’écosystème », insiste Nicolas.

« Le défi n’est pas seulement technique, il est culturel. Les utilisateurs métier ne sont pas habitués à avoir autant de données interconnectées à disposition. Nous leur apprenons à voir comment leurs décisions influencent l’ensemble de l’organisation. »

Nicolas Bleret

Head of Controlling & Consolidation

Impact business : vers une prise de décision unifiée

Depuis l’implémentation de Jedox, la collaboration entre départements a été profondément transformée. Les équipes ne travaillent plus en vase clos, mais partagent les mêmes données et des objectifs communs. Les définitions ont été harmonisées, la granularité des données améliorée, et l’analyse est plus poussée, facilitant des décisions mieux informées.

La démarche d’intégration de la planification d’entreprise (IBP) chez D’Ieteren Automotive représente un virage stratégique : passer d’une planification en silos à un management intégré et transversal. Désormais, Sales, Marketing, Finance, Supply Chain, RH et IT construisent ensemble un cadre unifié.

D’ici un à deux ans, les objectifs sont :

• Analyse de la rentabilité client et produit : évaluer la rentabilité à vie des offres via Jedox
• Décisions d’investissement stratégique dans la mobilité : utiliser la planification de scénarios pour modéliser différentes évolutions du marché et anticiper les ROI
• Allocation optimale des ressources : allouer dynamiquement les ressources entre unités sur la base d’indicateurs de rentabilité en temps réel

Nicolas conclut que le succès de l’IBP repose sur trois piliers essentiels :

• Capacités système : Jedox comme socle technologique
• Maturité des processus : workflows conçus pour connecter les fonctions
• Maturité des équipes : culture de la décision collaborative