La nouvelle norme pour la FP&A : la planification de scénarios
C’est avec un immense plaisir que nous accueillons à nouveau le célèbre expert financier Brian Kalish sur le blog Jedox. Dans cet article, il explique d’une part pourquoi la planification de scénarios est plus importante que jamais, et expose surtout ses possibilités et ses limites.
C’est avec un immense plaisir que nous accueillons à nouveau le célèbre expert financier Brian Kalish sur le blog Jedox. Dans cet article, il explique d’une part pourquoi la planification de scénarios est plus importante que jamais, et expose surtout ses possibilités et ses limites.
Il n’y pas longtemps, j’ai été interrogé dans le cadre d’un article pour le Wall Street Journal intitulé « Companies’ Financial Planning Comes Up Short in the Coronavirus Era » (La planification financière des entreprises atteint ses limites à l’ère du Coronavirus). On m’a demandé comment les experts FP&A auraient pu prévoir non seulement la pandémie, mais aussi l’ampleur et la portée de son impact. J’ai répondu que la FP&A n’a pas pour vocation de prédire l’avenir.
Le rôle de la FP&A n’est pas de prévoir la pléthore de causes susceptibles de bouleverser le monde entrepreneurial, mais de se préparer aux différentes conséquences possibles. Elle doit déterminer quelle est la probabilité de chacune d’entre elles et développer des stratégies correspondantes pour optimiser les avantages sur le long terme.
Pour mieux comprendre ce processus, il est utile de planifier des scénarios de manière claire et efficace. Pour les experts FP&A, apprendre comment partager ces scénarios avec les parties prenantes des entreprises et leurs partenaires s’est avéré crucial, que ce soit dans la « Nouvelle normalité », dans laquelle nous vivons en ce moment, ou dans la « nouvelle Nouvelle normalité » que nous aborderons prochainement.
Actuellement, nous évoluons dans un environnement où l’indice VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambigüité) est très élevé, pour ne pas dire le plus élevé de tous les temps. Pour minimiser les incertitudes, il n’y a qu’une seule solution : planifier, planifier et planifier. Pour citer le Président/Général Dwight D. Eisenhower, « Dans la préparation à la bataille, j’ai toujours constaté que les plans sont inutiles, mais que la planification est indispensable ».
Le plus difficile, c’est généralement d’anticiper tous les résultats possibles. Cet enjeu a été brièvement décrit lors d’une table ronde virtuelle de FP&A organisée récemment, où un participant a souligné que « La situation actuelle est pire que le scénario le plus pessimiste que nous avions envisagé ».
Les équipes FP&A doivent aider les dirigeants d’entreprises à tenir compte d’un large éventail de scénarios. Si la pandémie nous a appris quelque chose, c’est qu’il est possible de concevoir tout un ensemble de plans basés sur une analyse de scénario plutôt qu’une stratégie préétablie. Bien sûr, le processus de planification est plus complexe lorsqu’il faut anticiper plusieurs scénarios, mais cela donne à la direction plus de flexibilité pour anticiper la situation potentielle et développer des plans d’action adaptés. En cas d’imprévu, les organisations qui ont planifié plusieurs scénarios seront mieux préparées que les autres. Il va sans dire que planifier tout un éventail de scénarios plus approfondis, plus robustes et plus variés a un prix, mais comme l’Histoire nous l’a prouvé à maintes reprises, réagir aux situations de crise coûte encore plus cher.
Comme nous l’avons constaté au cours de ces vingt premières années du XXIe siècle, les crises se font toujours plus fréquentes et leur impact ne cesse de croître. Il y a eu la crise financière/récession de 2008 qui, du moins je l’espère, a rayé de notre vocabulaire l’expression « Ça n’arrivera jamais ».
La crise économique de 2008 a été un évènement marquant pour les équipes FP&A et la planification de scénarios. Bien que douze ans à peine se soient écoulés, elle a vraiment mis en évidence la différence entre « possible » et « probable », ainsi que les dangers et l’impact du risque extrême. Elle a également souligné à quel point il est important de créer des capacités de modélisation axées sur les données et de mettre en place les équipes, processus, mentalités et technologies nécessaires pour promouvoir une véritable culture d’analyse au sein de nos organisations.
L’effondrement pétrolier de 2014 illustre aussi l’importance de la planification de scénarios. Le prix du baril de pétrole brut Brent est tombé de 112 $ à la mi-juin 2014 à environ 62 $ à la fin de l’année, soit une chute de presque 45 % en moins de six mois. Pensez à la valeur des entreprises pétrolières du monde entier qui ont fait preuve de prévoyance en planifiant des scénarios, voire en exécutant des simulations de leurs modèles d’entreprise alors que le cours du pétrole était en chute libre pendant cette période de six mois. Pensez aux organisations qui n’ont pas eu cette clairvoyance et qui en ont souffert les conséquences. Combien cela leur aurait-il coûté de déterminer (à la volée) l’impact sur leurs revenus, leur cours boursier, leurs objectifs opérationnels et stratégiques ?
Ce qui nous amène à la situation actuelle. Grâce aux incroyables avancées permises par les technologies cloud, nous disposons pour la première fois d’une opportunité unique : tirer parti de la quantité astronomique de données à laquelle nous avons accès actuellement. On parle ici d’un volume de données internes/externes et structurées/non structurées de plusieurs bronto-octets (10 puissance 27). Sans parler des 70 à 80 % de données appelées « dark data » (selon Gartner, les dark data sont les ensembles d’information que les organisations collectent, traitent et stockent pendant le cours normal de leurs activités, mais qu’elles échouent généralement à utiliser à d’autres fins).
Les organisations doivent dès maintenant commencer à utiliser les technologies disponibles, préparer et former leur personnel à les exploiter, mettre en place les processus adéquats (à la fois du point de vue de la gouvernance des données et des prises de décisions) et adopter une culture englobant tous ces éléments. Ce n’est qu’ainsi qu’elles pourront exploiter des plateformes de planification de scénarios robustes qui pourront optimiser les opportunités et minimiser les risques que ce monde hautement incertain ne cesse de mettre en travers de notre chemin.
