Bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle kann die richtige Balance zwischen Risiken und Nutzen zur Herausforderung werden. Den richtigen Weg zum hohen Geschäftsnutzen zu finden, ohne den laufenden Betrieb zu stören, ist nicht immer einfach.

Ob Kosteneinsparungen oder Umsatzsteigerungen – Digitalisierungsprojekte im Finanzbereich müssen zu einem starken Produktivitäts- und Effektivitätszuwachs führen. Wenn Sie bereits mit schleppenden ERP- und CRM-Implementierungen zu kämpfen hatten, wissen Sie, wie weit Projekte sich ausdehnen können, bevor sie Nutzen bringen anstatt Zeit (und Geld) zu verschwenden.

Jedox hat mit dem Finanzexperten ACCA eine weltweite Studie durchgeführt und festgestellt, dass nur 35 % der Unternehmen eine Roadmap für ihre digitale Transformation haben. Dafür gibt es viele Gründe. Einer der Gründe, warum technische Projekte scheitern, kann die fehlende technische Kompetenz in der Unternehmensleitung sein. Ein weiterer Aspekt ist die Berücksichtigung des menschlichen Aspekts – Veränderung ist ein Prozess, kein Ereignis. Ein dritter Grund ist, dass man nicht weiß, wo man anfangen soll. Diesen Punkt werde ich im Folgenden näher erläutern.

Die besten Finanzteams, mit denen ich zusammengearbeitet habe, gehen selbst in komplexen Transformationsprojekten nach sehr einfachen Prinzipien vor. Die CFOs wissen, dass das Ergebnis sowohl vom Führungsteam als auch von anderen Abteilungen akzeptiert werden muss, um erfolgreich zu sein. Hier einige pragmatische Ansätze für erfolgreiche Initiativen, die groß denken, klein starten und nachhaltig Werte schaffen:

Halten Sie den Ball flach

Streben Sie schnelle Ergebnisse mit frühzeitigen Geschäftserfolgen an. Kein langwieriger „Big Bang“, sondern kurze Projekte (oder „Sprints“), die iterativ Wert generieren und die Voraussetzungen für Veränderungen schaffen – und auch Zeit zum Lernen lassen. Beim „Learning by Doing“ geht es um mehr als nur neue, technische Fähigkeiten. Um anders als heute zu agieren, braucht Ihr Team neue Denkweisen und neue Ansätze. Ihre Mitarbeiter müssen also bereit sein und Raum zum Lernen haben. Ein Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hatte sehr weit gefasste Ziele zur Optimierung der Supply-Chain-Planung, der Bestandsanalyse, des Management Reportings sowie der integrierten Unternehmensplanung über die Bereiche Personal, Operations, Vetrieb und Einkauf.

Die meisten bestehenden Prozesse waren manuell, was erheblichen Zeit- und Arbeitsaufwand bedeutete. Einige Teams verbrachten 30 % ihres Monats damit, die Forecasts anzupassen, während andere 20 Arbeitstage brauchten, um statische Berichtsmappen zu liefern, die das „Was“ zeigten, aber nicht das „Warum“ erklärten. Hier war erhebliches Potenzial durch die Digitalisierung der Finanzprozesse absehbar.

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Zunächst wurde eine lange Wunschliste aller Beteiligten erstellt. Das Risiko bestand darin, dass das Projekt den „Tod durch den Ausschuss“ erleidet, der versucht, es allen recht zu machen. Auf jeden Fall mussten wir das Problem eingrenzen, bevor wir in den Lösungsmodus übergehen konnten. Wir starteten damit, die angestrebten Geschäftsergebnisse zu bestätigen. Top-down – angefangen beim CEO. Ein strategisches Konzept wurde in Umlauf gebracht. Nicht so durchstrukturiert wie ein Business Case, war dies aber doch entscheidend, um ein frühzeitiges Engagement und die Beteiligung verschiedener Abteilungen zu gewährleisten. Es wurde zum „Objektiv“, durch das wir verstehen und beurteilen konnten, wie spezifische Anforderungen zum Erreichen des Gesamtziels beitragen können.

Wir einigten uns auf die Erfolgskennzahlen und begannen dann, die Bedürfnisse eines jeden Bereichs herauszuarbeiten und zu priorisieren, indem wir die Komplexität mit dem potenziellen Geschäftsnutzen verglichen – auf der Suche nach Quick-Wins und effektiven Maßnahmen, die dem Finanzbereich Zeit zum Durchatmen geben und Freiräume für höherwertige Tätigkeiten eröffnen würden.

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Als nächstes haben wir uns die gemeinsamen Anforderungen angesehen. So werden beispielsweise Vertriebs-Forecasts in mehreren Prozessen verwendet (Umsatzzahlen sind wohl ziemlich wichtig). Wenn wir hier zuverlässige Zahlen erreichen würden, könnten diese sofort von verschiedenen Teams genutzt werden – und zwar bereits während wir uns noch mit deren spezifischeren Anforderungen beschäftigen.

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Mit diesem Ansatz konnten wir das Risiko vermeiden, sechs bis zwölf Monate auf ein Ergebnis zu warten. Stattdessen wurde direkt jeder mögliche Vorteil aus der Tatsache, dass man Silos aufgebrochen und in einem gemeinsamen, konsistenten Ansatz zusammengearbeitet hat, direkt genutzt, während zugleich die speziellen Anforderungen der Abteilungen berücksichtigt wurden.

Vermeiden Sie Irritationen – Machen Sie es dem Finanzbereich leicht

Das Ziel der Transformation ist zwar letztendlich genau die Transformation selbst. Das bedeutet jedoch nicht, dass jeder bei Null anfangen muss. Theoretisch ist Veränderung zwar gut, aber in der Praxis fühlen sich viele Menschen eher mit dem Status quo wohl und wollen lieber nichts ändern. Der beste Maßstab für den Erfolg ist, wenn Ihre Mitarbeiter jeden Ihrer neuen Ansätze aktiv annehmen.

Wenn Sie beispielsweise derzeit noch einen „dampfgetriebenen“ Planungsprozess haben, sorgen Sie zuerst für die richtigen Grundlagen. Laut dem Beratungsunternehmen McKinsey, können 70 % der Finanzprozesse vollständig automatisiert werden. Optimieren Sie also Ihren Prozess, um Zeit zu sparen und gleichzeitig das zu liefern, was die Fachbereiche gewohnt sind. Das reduziert den Änderungsaufwand und fördert die Akzeptanz bei anderen Abteilungen.

Ein Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hat seinen integrierten Planungsprozess mit treiberbasierten Modellen überarbeitet, die sämtliche Informationen automatisch berechnen und konsolidieren – und zugleich die Governance durch Sicherheit, Datenschutz und Datenvalidierung stärken.

Das gut durchdachte Projekt führte sofort zur Produktionssteigerung im Finanzbereich, samt neuer Möglichkeiten für schnelle Szenarienbildung und Plankorrekturen im Rahmen der Planungszyklen.

Für die Endanwender entschied man sich jedoch, den ersten neuen Planungszyklus mit den bestehenden vertrauten Spreadsheets und Berichtsvorlagen durchzuführen. Das ist nichts Außergewöhnliches: In der Jedox ACCA-Umfrage gaben 75 % der Unternehmen an, dass Excel immer noch die wichtigste technologische Kompetenz im Finanzbereich ist. Die Anwender waren zufrieden, da die Veränderungen nur allmählich im Lauf der Jahre umgesetzt wurden.

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Die Umsetzung war risikoarm und erforderte nur minimale Schulungen. Das heißt, dass das Projekt schneller und pünktlich zum nächsten Planungszyklus abgeschlossen werden konnte.

Der Unterschied bestand darin, dass die Spreadsheets direkt mit den neuen Planungsmodellen verbunden waren, was bedeutete, dass die Nutzer das Beste aus beiden Welten bekamen. Ergebnis war ein stabiler und hocheffizienter Planungsprozess mit zuverlässigeren Zahlen, der zusammen mit der vertrauten und einfachen Umgebung für Fachanwender ein komfortables Arbeiten im eigenen Tempo ermöglichte. Dadurch wurde das Risiko minimiert, dass das Engagement der Finanzabteilung auf Ablehnung stößt.

Der beste Weg zum digitalen Wandel im Finanzbereich ist, klein anzufangen und schnell zum großen Ziel zu kommen. Wenn Ihre kompetenten Mitarbeiter hochwertigere Aufgaben erhalten, können Sie die besten Talente halten.

Author: David Upton