{"id":178197,"date":"2026-07-10T10:54:38","date_gmt":"2026-07-10T08:54:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.jedox.com\/?p=178197"},"modified":"2026-07-10T11:19:55","modified_gmt":"2026-07-10T09:19:55","slug":"rolling-forecasts-ere-de-ia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/blog\/rolling-forecasts-ere-de-ia\/","title":{"rendered":"Au-del\u00e0 du budget annuel : les rolling forecasts \u00e0 l\u2019\u00e8re de l\u2019IA"},"content":{"rendered":"

Combien d\u2019entre nous ont d\u00e9j\u00e0 pass\u00e9 du temps \u00e0 \u00e9laborer un budget pour constater, \u00e0 peine celui-ci approuv\u00e9, que tous les chiffres avaient chang\u00e9 et qu\u2019il fallait d\u00e9j\u00e0 refaire les pr\u00e9visions ? La budg\u00e9tisation ne se r\u00e9sume pas aux chiffres : elle repose tout autant sur le processus de planification. Pourtant, si le budget n\u2019est jamais ajust\u00e9 et devient irr\u00e9aliste peu apr\u00e8s sa cr\u00e9ation, la situation peut rapidement devenir d\u00e9motivante pour toutes les personnes impliqu\u00e9es.<\/strong><\/p>\n

La r\u00e9alit\u00e9, c\u2019est que nous avons besoin de chiffres et d\u2019objectifs qui refl\u00e8tent le r\u00e9el. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment pour cette raison que les rolling forecasts sont un moyen efficace de maintenir les plans align\u00e9s sur l\u2019\u00e9volution des conditions \u00e9conomiques et de d\u00e9passer les limites d\u2019un budget annuel statique.<\/p>\n

\u00ab Le budget est pass\u00e9 du statut d\u2019outil de management \u00e0 celui d\u2019obstacle au management. \u00bb<\/p>\n

Frank Carlucci, ancien secr\u00e9taire \u00e0 la D\u00e9fense des \u00c9tats-Unis<\/p><\/blockquote>\n

Alors que les rolling forecasts prennent une importance croissante, nous commencerons dans cet article par d\u00e9finir ce qu\u2019est un rolling forecast, avant d\u2019aborder trois domaines cl\u00e9s sur lesquels se concentrer pour mettre en place avec succ\u00e8s un processus de rolling forecast dans votre entreprise :<\/p>\n

    \n
  1. La cadence<\/li>\n
  2. Les drivers<\/li>\n
  3. La responsabilisation<\/li>\n<\/ol>\n

    Dans chacun de ces domaines, l\u2019IA agit comme un amplificateur et, lorsqu\u2019elle est utilis\u00e9e correctement, elle peut aider les \u00e9quipes Finance \u00e0 d\u00e9tecter les changements plus t\u00f4t, \u00e0 identifier les principaux drivers de l\u2019activit\u00e9 et \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des pr\u00e9visions. Toutefois, l\u2019IA donne le meilleur d\u2019elle-m\u00eame lorsqu\u2019elle s\u2019appuie sur des processus solides et sur des professionnels de la Finance capables d\u2019apporter contexte et jugement.<\/p>\n

    \n

    Que sont les rolling forecasts ?<\/h2>\n

    Avant d\u2019aller plus loin, commen\u00e7ons par une d\u00e9finition simple des rolling forecasts, afin de poser des bases communes :<\/strong><\/p>\n

    Dans le cadre de cet article, un rolling forecast est une pr\u00e9vision actualis\u00e9e en continu qui d\u00e9passe la p\u00e9riode en cours, g\u00e9n\u00e9ralement l\u2019exercice financier que l\u2019on pr\u00e9voit, et prolonge cet horizon \u00e0 chaque nouvelle pr\u00e9vision.<\/p>\n

    Le rolling forecast le plus simple et le plus courant consiste \u00e0 pr\u00e9voir les 12 mois suivant le dernier mois r\u00e9el disponible. Par exemple, si nous venons de cl\u00f4turer le premier mois de notre budget, la nouvelle pr\u00e9vision correspondra \u00e0 une actualisation des 11 mois restants du budget, \u00e0 laquelle s\u2019ajoutera 1 mois du prochain exercice. Ce processus se poursuit jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019il ne reste plus qu\u20191 mois de l\u2019exercice en cours \u00e0 pr\u00e9voir et que 11 mois du nouvel exercice soient d\u00e9j\u00e0 int\u00e9gr\u00e9s.<\/p>\n

    L\u2019un des principaux avantages de cette approche est qu\u2019elle nous oblige \u00e0 regarder au-del\u00e0 de l\u2019ann\u00e9e en cours et \u00e0 pr\u00e9parer progressivement l\u2019ann\u00e9e suivante. C\u2019est un point important, car il arrive que l\u2019on confonde une simple r\u00e9vision pr\u00e9visionnelle avec un rolling forecast. Si vous vous contentez de r\u00e9viser l\u2019ann\u00e9e en cours sans pr\u00e9voir au-del\u00e0, vous ne construisez pas un rolling forecast.<\/p>\n

    En th\u00e9orie, un rolling forecast simplifie consid\u00e9rablement le budget de l\u2019ann\u00e9e suivante, puisqu\u2019\u00e0 chaque cycle de pr\u00e9vision vous avez d\u00e9j\u00e0 commenc\u00e9 \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir de plus en plus pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 cette prochaine ann\u00e9e. Il faut \u00e9galement garder \u00e0 l\u2019esprit qu\u2019un rolling forecast peut couvrir plus ou moins de 12 mois selon les besoins de votre activit\u00e9, et que la fr\u00e9quence des pr\u00e9visions peut elle aussi \u00eatre adapt\u00e9e.<\/p>\n

    Dans cet article, j\u2019utilise des exemples sur 12 mois et 1 mois, car il s\u2019agit de p\u00e9riodes courantes. Toutefois, lorsque nous aborderons la cadence et les pr\u00e9visions d\u00e9clench\u00e9es par des \u00e9v\u00e9nements, nous verrons que l\u2019un des principes cl\u00e9s des rolling forecasts est la flexibilit\u00e9 : les pr\u00e9visions doivent \u00eatre produites lorsque l\u2019entreprise en a besoin, et non uniquement selon un calendrier pr\u00e9d\u00e9fini.<\/p>\n<\/div>\n

    1. Cadence : pr\u00e9voir lorsque l\u2019entreprise en a besoin<\/h2>\n

    \u00ab L\u2019objectif de la pr\u00e9vision n\u2019est pas de pr\u00e9dire l\u2019avenir, mais de vous dire ce que vous devez savoir pour agir utilement dans le pr\u00e9sent. \u00bb<\/p>\n

    Paul Saffo, futuriste<\/p><\/blockquote>\n

    Historiquement, de nombreuses entreprises r\u00e9visaient leurs pr\u00e9visions d\u00e8s que le calendrier l\u2019exigeait. Par exemple, une nouvelle pr\u00e9vision \u00e9tait r\u00e9alis\u00e9e une fois par trimestre ou tous les mois, ind\u00e9pendamment de la pr\u00e9cision de la pr\u00e9vision existante ou du besoin r\u00e9el de nouveaux chiffres. C\u2019est ce que l\u2019on appelle une pr\u00e9vision pilot\u00e9e par le calendrier et, dans l\u2019environnement actuel, cette approche n\u2019est plus suffisante. Disposer d\u2019une cadence r\u00e9guli\u00e8re constitue un point de d\u00e9part, mais il faut ensuite \u00e9voluer vers une pr\u00e9vision d\u00e9clench\u00e9e par les \u00e9v\u00e9nements.<\/p>\n

    En r\u00e9alit\u00e9, lorsque l\u2019incertitude augmente, les cycles de pr\u00e9vision doivent s\u2019adapter aux conditions de l\u2019entreprise plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 des \u00e9ch\u00e9ances fixes. L\u2019exemple le plus parlant est celui de la COVID, p\u00e9riode durant laquelle de nouvelles pr\u00e9visions \u00e9taient produites chaque semaine et, dans certains cas, tous les deux ou trois jours. Dans l\u2019environnement actuel, il est essentiel de mettre en place des processus robustes permettant de pr\u00e9voir lorsque les \u00e9v\u00e9nements l\u2019exigent. Cela suppose soit l\u2019utilisation d\u2019un outil de planification, soit une discipline extr\u00eame de la part de l\u2019entreprise et de la fonction Finance si le processus repose sur Excel.<\/p>\n

    Le principe de la pr\u00e9vision d\u00e9clench\u00e9e par les \u00e9v\u00e9nements consiste \u00e0 r\u00e9pondre aux besoins de l\u2019entreprise. Si vous \u00e9tablissez normalement une pr\u00e9vision tous les mois, mais que rien n\u2019a chang\u00e9 de mani\u00e8re significative, vous pouvez sauter ce mois-l\u00e0 et ne pas produire de nouvelle pr\u00e9vision. Si d\u2019autres priorit\u00e9s plus importantes que la pr\u00e9vision apparaissent, concentrez-vous d\u2019abord sur celles-ci. Par exemple, il m\u2019est arriv\u00e9 d\u2019avoir des mois o\u00f9 la pr\u00e9paration des pr\u00e9visions entrait en conflit avec le paiement de l\u2019\u00e9quipe Sales ; j\u2019ai toujours choisi de payer l\u2019\u00e9quipe Sales, car cela \u00e9tait plus important qu\u2019une \u00e9ch\u00e9ance pr\u00e9visionnelle arbitraire.<\/p>\n

    En revanche, si l\u2019entreprise a besoin d\u2019une nouvelle pr\u00e9vision en milieu de mois en raison de changements sous-jacents, vous devez \u00eatre pr\u00eat \u00e0 la produire. Les \u00e9v\u00e9nements d\u00e9clencheurs peuvent \u00eatre externes, comme une hausse des prix des mati\u00e8res premi\u00e8res ou une initiative d\u2019un concurrent, ou internes, comme le lancement d\u2019un nouveau projet ou la perte d\u2019un client majeur. Une bonne r\u00e8gle consiste \u00e0 \u00eatre pr\u00eat \u00e0 refaire les pr\u00e9visions lorsqu\u2019un \u00e9v\u00e9nement modifie de mani\u00e8re significative les perspectives de l\u2019entreprise. Le seuil de mat\u00e9rialit\u00e9 varie selon les entreprises, mais un \u00e9cart sup\u00e9rieur \u00e0 5 % constitue souvent un bon point de d\u00e9part.<\/p>\n

    Le principe fondamental d\u2019une pr\u00e9vision fond\u00e9e sur la cadence est de r\u00e9pondre aux besoins de l\u2019entreprise, plut\u00f4t que de laisser un calendrier arbitraire d\u00e9cider du moment o\u00f9 il faut revoir les pr\u00e9visions. Lorsque vous d\u00e9terminez \u00e0 quel moment il est pertinent de refaire une pr\u00e9vision, n\u2019oubliez pas que tout commence par l\u2019\u00e9coute des dirigeants de l\u2019entreprise, mais ne s\u2019arr\u00eate pas l\u00e0.<\/p>\n

    Mettre en place des alertes gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019IA et \u00e0 la technologie pour vous signaler lorsque des changements significatifs se produisent peut s\u2019av\u00e9rer tr\u00e8s utile. Parfois, attendre que l\u2019entreprise signale le changement revient \u00e0 r\u00e9agir trop tard.<\/p>\n

    Par exemple, les outils d\u2019IA modernes<\/a> peuvent surveiller en continu des sources de donn\u00e9es internes et externes, identifier les tendances \u00e9mergentes, d\u00e9tecter les anomalies et mettre en \u00e9vidence les hypoth\u00e8ses de pr\u00e9vision qui ne sont peut-\u00eatre plus valables. Les \u00e9quipes Finance peuvent ainsi passer d\u2019une logique de reforecasting r\u00e9actif \u00e0 une prise de d\u00e9cision proactive. \u00c0 mesure que vous \u00e9voluez vers une pr\u00e9vision d\u00e9clench\u00e9e par les \u00e9v\u00e9nements, il devient plus important que jamais de disposer d\u2019un processus de pr\u00e9vision efficace, centr\u00e9 sur les principaux drivers de l\u2019entreprise.<\/p>\n

    \"\"<\/a><\/p>\n

    2. Drivers : se concentrer sur ce qui fait r\u00e9ellement \u00e9voluer l\u2019activit\u00e9<\/h2>\n

    Il existe de nombreuses m\u00e9thodes pour \u00e9tablir les pr\u00e9visions d\u2019une entreprise, mais toutes les bonnes pr\u00e9visions ont un point commun : elles reposent sur une compr\u00e9hension des drivers op\u00e9rationnels qui font avancer l\u2019activit\u00e9. Construire une pr\u00e9vision centr\u00e9e sur des lignes comptables et de simples moyennes rend presque impossible une collaboration \u00e9troite avec les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles pour atteindre les objectifs fix\u00e9s. Pour y parvenir, il faut traduire la pr\u00e9vision et les principaux drivers op\u00e9rationnels en indicateurs de performance<\/a> pouvant \u00eatre suivis et report\u00e9s.<\/p>\n

    Pour qu\u2019une pr\u00e9vision driver-based fonctionne, trois \u00e9l\u00e9ments sont essentiels :<\/strong><\/p>\n

      \n
    1. Relier chaque driver aux op\u00e9rations de l\u2019entreprise<\/li>\n
    2. S\u00e9lectionner des drivers que l\u2019entreprise peut facilement influencer et suivre<\/li>\n
    3. Se concentrer uniquement sur les principaux drivers, g\u00e9n\u00e9ralement 3 \u00e0 5, qui font r\u00e9ellement \u00e9voluer l\u2019activit\u00e9<\/li>\n<\/ol>\n

      Prenons un exemple simple avec deux pr\u00e9visions con\u00e7ues pour atteindre le m\u00eame objectif de chiffre d\u2019affaires, mais selon des approches tr\u00e8s diff\u00e9rentes. Dans cet exemple, nous avons une entreprise e-commerce qui vend des \u00e9quipements de plein air.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Dans ce premier graphique, nous voyons que l\u2019entreprise a utilis\u00e9 une hypoth\u00e8se de croissance simple pour les unit\u00e9s vendues et une hypoth\u00e8se d\u2019inflation pour les prix. Le plan aboutit ainsi \u00e0 un chiffre de 12,9 M$, mais il ne fournit pas les d\u00e9tails n\u00e9cessaires pour responsabiliser les \u00e9quipes. Nous ne savons pas quel volume de trafic web ou quel taux de conversion est n\u00e9cessaire pour atteindre ces objectifs. Ce plan simple, construit sur des hypoth\u00e8ses de base, n\u2019aide pas l\u2019entreprise \u00e0 comprendre comment elle compte y parvenir. Comparons cette pr\u00e9vision simple avec l\u2019exemple ci-dessous, qui s\u2019appuie sur les principaux drivers.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Dans cet exemple, nous commen\u00e7ons la pr\u00e9vision en examinant les indicateurs cl\u00e9s, notamment le trafic organique du site web et le taux de conversion de r\u00e9f\u00e9rence. Nous d\u00e9finissons ensuite nos principales hypoth\u00e8ses de planification, notamment l\u2019inflation, la croissance du trafic web, l\u2019am\u00e9lioration du taux de conversion et la r\u00e9partition du trafic par cat\u00e9gorie. Construire le plan autour de drivers cl\u00e9s permet de responsabiliser beaucoup plus facilement l\u2019entreprise. Supposons par exemple qu\u2019en f\u00e9vrier, l\u2019objectif ne soit pas atteint. Nous pouvons examiner les hypoth\u00e8ses cl\u00e9s et constater que le taux de conversion n\u2019a \u00e9t\u00e9 que de 2,7 %, alors que nous avions pr\u00e9vu 2,9 %. Cela nous indique non seulement ce qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 atteint, mais nous permet \u00e9galement d\u2019engager des discussions avec l\u2019entreprise pour comprendre la cause racine de l\u2019\u00e9cart et d\u00e9terminer les actions \u00e0 mener.<\/p>\n

      Lorsqu\u2019il s\u2019agit de d\u00e9terminer quels doivent \u00eatre les principaux drivers de nos mod\u00e8les de pr\u00e9vision, nous pouvons utiliser l\u2019IA pour mieux comprendre les drivers op\u00e9rationnels cl\u00e9s de notre activit\u00e9. Par exemple, si nous d\u00e9couvrons une nouvelle activit\u00e9 que nous devons accompagner, nous pouvons utiliser l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative pour analyser le secteur et synth\u00e9tiser les principaux drivers op\u00e9rationnels des entreprises qui y \u00e9voluent. Nous pouvons \u00e9galement l\u2019utiliser pour analyser les derniers rapports 10-K et 10-Q de nos concurrents, ainsi que des articles en ligne sur notre secteur. En compl\u00e9ment de l\u2019IA, il reste judicieux d\u2019\u00e9changer avec les experts m\u00e9tier de l\u2019entreprise et d\u2019utiliser des outils tels que les arbres de cr\u00e9ation de valeur pour cartographier les principaux drivers op\u00e9rationnels.<\/p>\n

      L\u2019approche driver-based facilite consid\u00e9rablement la mise \u00e0 jour des rolling forecasts, car il suffit de travailler avec les \u00e9quipes m\u00e9tier pour actualiser les principales hypoth\u00e8ses qui alimentent la pr\u00e9vision, et non chaque ligne individuelle. Une pr\u00e9vision driver-based<\/a> pr\u00e9pare \u00e9galement tr\u00e8s bien le terrain pour notre prochain levier cl\u00e9 des rolling forecasts : la responsabilisation.<\/p>\n

      3. Responsabilisation : faire des pr\u00e9visions une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e<\/h2>\n

      \u00ab La responsabilisation est le lien qui transforme l\u2019engagement en r\u00e9sultats. \u00bb<\/p>\n

      \u2013 Bob Proctor, auteur<\/p><\/blockquote>\n

      Trop souvent, une fois le budget ou la pr\u00e9vision cl\u00f4tur\u00e9, la Finance entend en r\u00e9union une variante de la phrase suivante : \u00ab Ce n\u2019est pas mon chiffre. Je n\u2019ai aucune id\u00e9e de la mani\u00e8re dont la Finance l\u2019a calcul\u00e9. \u00bb Le plus souvent, lorsqu\u2019une telle situation se produit, c\u2019est le signe que l\u2019entreprise n\u2019est pas r\u00e9ellement tenue responsable des chiffres pr\u00e9visionnels auxquels elle s\u2019est engag\u00e9e.<\/p>\n

      Le probl\u00e8me rel\u00e8ve rarement du contr\u00f4le ; il tient plus souvent \u00e0 un manque de processus, de visibilit\u00e9 et de confiance. Si le FP&A<\/a> veut aider l\u2019entreprise \u00e0 atteindre ses objectifs financiers, il doit cr\u00e9er une culture de responsabilisation partag\u00e9e. Trop souvent, les responsables op\u00e9rationnels consid\u00e8rent le budget ou les pr\u00e9visions comme les chiffres de la Finance, et non comme un objectif commun que chacun contribue \u00e0 atteindre.<\/p>\n

      Lors de l\u2019\u00e9laboration du budget, les \u00e9quipes FP&A doivent collaborer \u00e9troitement avec les m\u00e9tiers afin de s\u2019accorder sur les principaux drivers des grandes lignes de chiffre d\u2019affaires et des d\u00e9partements. Par exemple, pour une \u00e9quipe de mise en \u0153uvre, le principal driver op\u00e9rationnel peut \u00eatre le temps n\u00e9cessaire pour finaliser l\u2019installation d\u2019un nouveau logiciel. Dans ce cas, veillez \u00e0 travailler en \u00e9troite collaboration avec l\u2019\u00e9quipe de mise en \u0153uvre et \u00e0 vous aligner sur le temps d\u2019installation estim\u00e9, les variables cl\u00e9s susceptibles d\u2019influencer ce d\u00e9lai cible, ainsi que les principaux risques et opportunit\u00e9s.<\/p>\n

      Une mani\u00e8re simple d\u2019am\u00e9liorer la responsabilisation consiste \u00e0 d\u00e9signer un responsable pour chaque driver majeur de la pr\u00e9vision. Les Sales peuvent \u00eatre responsables des taux de conversion, le Marketing du trafic web et les Operations de l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution. Lorsque les responsabilit\u00e9s sont claires, les discussions ne se limitent plus \u00e0 expliquer les \u00e9carts : elles portent sur l\u2019am\u00e9lioration de la performance.<\/p>\n

      Lorsque vous cherchez \u00e0 instaurer un environnement de responsabilisation partag\u00e9e, veillez, en tant que professionnel de la Finance, \u00e0 adopter une posture collaborative et de soutien vis-\u00e0-vis de vos partenaires m\u00e9tier. L\u2019un des moyens les plus rapides de d\u00e9truire la confiance et la responsabilisation est de voir chaque sujet \u00e0 travers le prisme \u00ab Finance contre m\u00e9tier \u00bb, plut\u00f4t que \u00ab Finance et m\u00e9tier \u00bb. Par exemple, lorsqu\u2019un objectif n\u2019est pas atteint, ne dites jamais \u00ab vous avez manqu\u00e9 votre objectif \u00bb ; dites \u00ab nous avons manqu\u00e9 notre objectif \u00bb. Cela montre que vous faites partie de l\u2019\u00e9quipe et que vous partagez la responsabilit\u00e9.<\/p>\n

      Conclusion : construire un processus de pr\u00e9vision pr\u00eat pour l\u2019avenir<\/h2>\n

      Dans le monde actuel, le FP&A doit construire un processus de pr\u00e9vision centr\u00e9 sur les besoins de l\u2019entreprise. Cela implique de pouvoir refaire les pr\u00e9visions lorsque l\u2019entreprise a besoin d\u2019une nouvelle vision, et non lorsque le calendrier indique qu\u2019il est temps de le faire.<\/p>\n

      Cette nouvelle pr\u00e9vision doit \u00eatre construite autour des drivers op\u00e9rationnels de l\u2019entreprise et de ce qui les influence. La responsabilit\u00e9 de ces drivers cl\u00e9s doit rester du c\u00f4t\u00e9 des m\u00e9tiers. La Finance est responsable de s\u2019assurer que la pr\u00e9vision est r\u00e9aliste et de travailler avec l\u2019entreprise pour lever les obstacles \u00e0 l\u2019atteinte des objectifs financiers, mais l\u2019entreprise est responsable de veiller \u00e0 ce que les drivers utilis\u00e9s dans la pr\u00e9vision soient des leviers qu\u2019elle peut influencer et ma\u00eetriser.<\/p>\n

      La technologie, y compris l\u2019IA, peut am\u00e9liorer la rapidit\u00e9, la pr\u00e9cision et la visibilit\u00e9 des pr\u00e9visions, mais elle ne remplace pas les fondamentaux d\u2019une planification solide et d\u2019un partenariat efficace avec les m\u00e9tiers. Les meilleures \u00e9quipes FP&A consid\u00e8rent la technologie comme un facilitateur qui les aide \u00e0 mieux soutenir l\u2019entreprise, tout en maintenant l\u2019humain au c\u0153ur du processus. L\u2019IA agit comme un amplificateur tout au long du processus. Elle peut vous alerter lorsqu\u2019un changement significatif se produit, produire une premi\u00e8re analyse de vos \u00e9carts et rendre les chiffres visibles pour l\u2019entreprise. Mais il faut un professionnel FP&A exp\u00e9riment\u00e9 pour d\u00e9cider quoi faire de ces informations. N\u2019oublions pas que notre objectif est de permettre \u00e0 l\u2019entreprise d\u2019atteindre ses objectifs, et pas seulement de reporter le compte de r\u00e9sultat<\/a>.<\/p>\n

      Si vous souhaitez d\u00e9couvrir comment Jedox accompagne les rolling forecasts \u00e0 l\u2019\u00e8re de l\u2019IA, vous pouvez planifier votre d\u00e9mo ici<\/a>.<\/p>\n

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      Quelle est la diff\u00e9rence entre un rolling forecast traditionnel et un rolling forecast optimis\u00e9 par l\u2019IA ?<\/h3>\n
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      Les rolling forecasts traditionnels reposent largement sur des mises \u00e0 jour manuelles et sur le jugement des analystes. Les rolling forecasts soutenus par l\u2019IA peuvent utiliser le machine learning et l\u2019analyse pr\u00e9dictive pour automatiser les pr\u00e9visions, mettre au jour des drivers cach\u00e9s et am\u00e9liorer en continu la pr\u00e9cision pr\u00e9visionnelle. <\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n

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      Quelles donn\u00e9es sont n\u00e9cessaires pour les rolling forecasts pilot\u00e9s par l\u2019IA ?<\/h3>\n
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      Les rolling forecasts pilot\u00e9s par l\u2019IA donnent les meilleurs r\u00e9sultats lorsqu\u2019ils ont acc\u00e8s \u00e0 des donn\u00e9es financi\u00e8res historiques, des indicateurs op\u00e9rationnels, des signaux de march\u00e9 et des drivers externes de l\u2019activit\u00e9. La qualit\u00e9 et l\u2019exhaustivit\u00e9 des donn\u00e9es ont un impact significatif sur la performance des pr\u00e9visions. <\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n

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      L\u2019IA peut-elle aider \u00e0 automatiser les rolling forecasts ?<\/h3>\n
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      Oui, l\u2019IA peut contribuer \u00e0 automatiser de nombreux aspects du processus de rolling forecast, notamment la collecte des donn\u00e9es, l\u2019analyse des drivers, la d\u00e9tection des anomalies, la g\u00e9n\u00e9ration de pr\u00e9visions et la mod\u00e9lisation de sc\u00e9narios. Les \u00e9quipes Finance conservent toutefois un r\u00f4le essentiel dans la validation des hypoth\u00e8ses et la prise de d\u00e9cisions strat\u00e9giques. <\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Combien d\u2019entre nous ont d\u00e9j\u00e0 pass\u00e9 du temps \u00e0 \u00e9laborer un budget pour constater, \u00e0 peine celui-ci approuv\u00e9, que tous les chiffres avaient chang\u00e9 et qu\u2019il fallait d\u00e9j\u00e0 refaire les pr\u00e9visions ? La budg\u00e9tisation ne se r\u00e9sume pas aux chiffres : elle repose tout autant sur le processus de planification. Pourtant, si le budget n\u2019est jamais ajust\u00e9 et devient irr\u00e9aliste […]<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":150,"featured_media":179359,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[22688],"tags":[],"class_list":["post-178197","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-thought-leadership-fr"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/178197","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/150"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=178197"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/178197\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":179370,"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/178197\/revisions\/179370"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/179359"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=178197"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=178197"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=178197"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}