{"id":111886,"date":"2023-01-13T14:40:48","date_gmt":"2023-01-13T13:40:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.jedox.com\/?p=111886"},"modified":"2026-03-11T16:41:11","modified_gmt":"2026-03-11T15:41:11","slug":"sales-trends","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.jedox.com\/fr\/blog\/sales-trends\/","title":{"rendered":"12 tendances pour une organisation commerciale plus adaptable et int\u00e9gr\u00e9e"},"content":{"rendered":"

Ces 12 tendances des ventes servent de roadmap aux responsables commerciaux qui cherchent \u00e0 d\u00e9velopper une organisation plus adaptable et int\u00e9gr\u00e9e qui \u00e9volue avec les acheteurs avertis d’aujourd’hui.<\/strong><\/p>\n

L’organisation commerciale concentre d\u00e9sormais toute son action sur un acheteur hybride multi-canal, dans le contexte d’un march\u00e9 organis\u00e9 autour de l’acheteur et prioritairement num\u00e9rique. Ce changement d’orientation est appel\u00e9 non seulement \u00e0 perdurer, mais aussi \u00e0 \u00e9voluer en raison de facteurs tels que les technologies, le contexte macro\u00e9conomique ou la culture du lieu de travail.<\/p>\n

Les 12 tendances d\u00e9taill\u00e9es ci-apr\u00e8s illustrent l’\u00e9volution des organisations commerciales vers une structure plus adaptable et mieux int\u00e9gr\u00e9e. Ces mutations sont repr\u00e9sentatives de la direction qu’elles doivent suivre, mais le v\u00e9hicule qui les conduira \u00e0 bon port reste malgr\u00e9 tout le pilotage de la performance commerciale<\/a>.<\/p>\n

1. Monter en comp\u00e9tences sur la \u00ab\u202fvente hybride\u202f\u00bb<\/h2>\n

Bien que la pand\u00e9mie ait contraint les \u00e9quipes commerciales \u00e0 s’engager davantage dans la vente hybride, en adoptant une nouvelle norme qui consiste \u00e0 r\u00e9pondre aux pr\u00e9f\u00e9rences d’achat des clients par une combinaison de canaux \u00e0 distance, d’e-commerce et autres, leur objectif principal reste d’\u00e9tablir des relations avec les clients. Avant l’\u00e9pid\u00e9mie de COVID-19, les \u00e9quipes de vente rencontraient traditionnellement les clients potentiels en personne sur leur lieu de travail. Ils avaient ainsi tout loisir d’\u00e9tudier leur langage corporel, d’\u00e9valuer leur niveau d’int\u00e9r\u00eat et de nouer des liens avec les parties prenantes concern\u00e9es. Dans une rencontre virtuelle, en revanche, il peut arriver que les \u00e9quipes de vente se retrouvent face \u00e0 un seul interlocuteur apr\u00e8s avoir pourtant consacr\u00e9 encore plus de temps, d’efforts et de ressources qu’auparavant pour attirer son attention, \u00e9tablir une connexion et b\u00e2tir une relation. Ce nouveau contexte offre aux \u00e9quipes de vente l’opportunit\u00e9 d’aff\u00fbter leurs comp\u00e9tences afin d’\u00eatre performantes dans un environnement auquel elles \u00e9taient, dans une large mesure, impr\u00e9par\u00e9es.<\/p>\n

2. Se former aux tactiques B2C<\/h2>\n

Selon les pr\u00e9visions du rapport Future of Sales 2025 de Gartner<\/a>, 80 % des interactions commerciales B2B entre fournisseurs et acheteurs s’effectueront par voie num\u00e9rique d’ici 20251<\/a><\/sup>. Dans le m\u00eame temps, les innovateurs les plus ambitieux en mati\u00e8re de vente adoptent et r\u00e9imaginent d\u00e9j\u00e0 l’exploitation des donn\u00e9es et des technologies au sein de leur organisation pour atteindre de nouveaux sommets2<\/a><\/sup>. La vente B2C, ou vente directe, s’est acclimat\u00e9e \u00e0 un environnement commercial num\u00e9rique ou omni-canaux bien avant la vente B2B, de sorte que la cr\u00e9ativit\u00e9 n\u00e9e de l’utilisation des nouveaux outils, technologies et canaux pour aborder et cultiver la client\u00e8le est une tactique dont les \u00e9quipes B2B peuvent tout \u00e0 fait s’inspirer.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

3. S\u2019appuyer sur les donn\u00e9es pour cr\u00e9er de la valeur<\/h2>\n

Bien que les entreprises aient une multitude d’informations \u00e0 leur disposition, la capacit\u00e9 \u00e0 mettre celles-ci en ordre et \u00e0 en tirer parti pour faire progresser leurs activit\u00e9s et processus de vente en est encore au stade d’\u00e9bauche. Cela \u00e9tant, de plus en plus d’organisations ont recours \u00e0 des analyses sophistiqu\u00e9es pour rendre les donn\u00e9es historiques plus pr\u00e9dictives. Le rep\u00e9rage des tendances et des risques permet ainsi aux \u00e9quipes concern\u00e9es de prendre des mesures cruciales en temps opportun.<\/p>\n

4. Mettre en avant des propositions de valeur<\/h2>\n

Mieux les clients sont inform\u00e9s sur les produits et services, plus ils sont d\u00e9sireux de comprendre la valeur qu’ils peuvent en retirer. Au lieu de se distinguer en termes de caract\u00e9ristiques, les \u00e9quipes commerciales doivent miser davantage sur la valeur ajout\u00e9e de leurs produits et services, et aider leurs clients \u00e0 concr\u00e9tiser ce qui leur semblait jusque-l\u00e0 inconcevable. Il est fondamental que les vendeurs soient \u00e0 l’\u00e9coute des besoins de leurs clients, et qu’ils leur proposent des perspectives et informations de grande valeur pour les aider \u00e0 solutionner leurs probl\u00e8mes.<\/p>\n

5. Connecter marketing et sales<\/h2>\n

Dans les organisations tr\u00e8s performantes, les \u00e9quipes de vente et de marketing ont tendance \u00e0 entretenir une relation \u00e9troite, mais souvent unilat\u00e9rale. Ces deux d\u00e9partements capturent des donn\u00e9es int\u00e9ressantes sur les clients et leurs pr\u00e9f\u00e9rences, mais ce sont surtout les \u00e9quipes de vente qui en sont les premiers b\u00e9n\u00e9ficiaires. En revanche, lorsque les deux p\u00f4les travaillent en tandem et partagent leurs informations de mani\u00e8re \u00e9quitable, il devient plus facile d’identifier l’impact au sommet de l’entonnoir de vente, ce qui augmente la valeur ajout\u00e9e des opportunit\u00e9s r\u00e9sultantes. Cette visibilit\u00e9 et cette collaboration<\/a> sont de nature \u00e0 raccourcir les cycles de vente et \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de l’entonnoir.<\/p>\n

6. Collaborer sur la base d’une planification int\u00e9gr\u00e9e des activit\u00e9s<\/h2>\n

Les d\u00e9cisions commerciales fond\u00e9es uniquement sur des silos d’informations manquent \u00e0 la fois de profondeur et d’ampleur. De plus, l’unification manuelle des donn\u00e9es issues de toute l’organisation (offre, demande, production et finances) est on\u00e9reuse et source d’erreurs. La planification int\u00e9gr\u00e9e des activit\u00e9s (ou IBP Integrated Business Planning<\/a>) incarne une nouvelle g\u00e9n\u00e9ration de planification d\u00e9cisive reposant sur une collaboration interdisciplinaire pilot\u00e9e par la technologie. L\u2019IBP int\u00e8gre les informations \u00e0 l’organisation des ventes et rationalise la coop\u00e9ration entre les ressources humaines et techniques.<\/p>\n

7. Automatiser et tester l’intelligence artificielle (IA)<\/h2>\n

40 % des t\u00e2ches de vente traditionnelles au sein d’une entreprise sont d\u00e9sormais automatisables, un chiffre qui pourrait atteindre 50 % avec des avanc\u00e9es technologiques telles que le traitement du langage naturel, selon une \u00e9tude<\/a> conjointe de Salesforce et du McKinsey Global Institute3<\/a><\/sup>. Dans le m\u00eame temps, les entreprises adoptent rapidement la transformation num\u00e9rique, comme l’atteste le record d’investissements dans ce domaine pour l’ann\u00e9e 2022, en hausse de 65 % par rapport \u00e0 il y a seulement deux ans, selon l’\u00e9tude EY-Parthenon 2022<\/a>4<\/a><\/sup>. Ces investissements, conjugu\u00e9s \u00e0 la satisfaction des attentes et \u00e0 la naissance num\u00e9rique de jeunes g\u00e9n\u00e9rations talentueuses, contribuent \u00e0 faire \u00e9voluer l’organisation des ventes vers un mod\u00e8le de plus en plus pr\u00e9visible, \u00e9volutif et transparent.<\/p>\n

8. Se concentrer sur vos prospects les plus \u00ab\u202fchauds\u202f\u00bb<\/h2>\n

Les clients sont de plus en plus renseign\u00e9s et acc\u00e8dent directement aux entonnoirs de vente sans l’intervention des \u00e9quipes commerciales. Cons\u00e9quence de cette tendance \u00e0 la d\u00e9couverte auto-guid\u00e9e, les clients arrivent \u00e0 la table des n\u00e9gociations en ayant acquis une compr\u00e9hension plus aigu\u00eb des produits et services disponibles sur le march\u00e9, ainsi que du paysage concurrentiel. Cette \u00e9volution comportementale des clients fait que les phases de sensibilisation et de consid\u00e9ration propres \u00e0 l’entonnoir de vente traditionnel deviennent plus difficiles \u00e0 mesurer et \u00e0 suivre. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne dit \u201cdark funnel<\/a>\u201d d\u00e9signe les points de contact ext\u00e9rieurs \u00e0 l’entonnoir de vente traditionnel (en ligne et hors ligne), par le biais desquels les acheteurs s’engagent, effectuent des recherches et prennent des d\u00e9cisions, mais qui ne sont pas imm\u00e9diatement pris en compte par les logiciels d’attribution ou de suivi5<\/a><\/sup>.<\/p>\n

9. Faire preuve de r\u00e9silience face \u00e0 l\u2019inflation<\/h2>\n

La plupart des entreprises constatent actuellement une pression inflationniste d’origines diverses, avec des fournisseurs qui augmentant le co\u00fbt des mat\u00e9riaux tout au long des cha\u00eenes d’approvisionnement et de valeur. Ces hausses tarifaires soul\u00e8vent des inqui\u00e9tudes en termes de r\u00e9percussion des co\u00fbts et de tol\u00e9rance des clients face aux augmentations, auxquelles s’ajoutent des pressions sur les marges et les revenus acceptables par les organisations. De l’autre c\u00f4t\u00e9 de la barri\u00e8re, les acheteurs \u00e9galement confront\u00e9s \u00e0 la spirale inflationniste resserrent leurs budgets et leurs d\u00e9penses en produits et services. Tous ces ph\u00e9nom\u00e8nes conduisent \u00e0 ce que les \u00e9quipes commerciales voient moins d’opportunit\u00e9s se pr\u00e9senter, d’o\u00f9 des cons\u00e9quences n\u00e9fastes sur l’ensemble du pipeline. Dans ce climat de hausse durable des prix, les entreprises doivent acqu\u00e9rir une visibilit\u00e9 sur les impacts en temps r\u00e9el afin d’identifier les points d’achoppement, ajuster leurs strat\u00e9gies et ma\u00eetriser l’incidence op\u00e9rationnelle \u00e0 un stade pr\u00e9coce.<\/p>\n

10. Culture de l’\u00e9quit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 la transparence<\/h2>\n

Les organisations commerciales qui appliquent des pratiques de pointe en mati\u00e8re de diversit\u00e9, d’\u00e9quit\u00e9 et d’inclusion (DEI) affichent des b\u00e9n\u00e9fices pr\u00e9visionnels et des taux de conversion et de satisfaction de la client\u00e8le plus \u00e9lev\u00e9s6<\/a><\/sup>. Au fur et \u00e0 mesure que les \u00e9quipes de vente et leurs clients se diversifient, l’\u00e9poque o\u00f9 r\u00e9gnaient les processus parall\u00e8les et les in\u00e9galit\u00e9s institutionnalis\u00e9es s’estompe. Les entreprises qui aspirent \u00e0 \u00eatre r\u00e9ellement diversifi\u00e9es et inclusives ne peuvent y parvenir qu’en institutionnalisant la transparence et la responsabilit\u00e9 en tant que valeurs fondamentales de la culture du lieu de travail. La transparence, par exemple, peut r\u00e9v\u00e9ler l’existence d’in\u00e9galit\u00e9s salariales entre hommes et femmes au sein de l’organisation de vente, ou mettre au jour un favoritisme dans l’attribution d’opportunit\u00e9s plus int\u00e9ressantes. Les responsables des ventes qui connaissent la valeur commerciale apport\u00e9e par le DEI savent \u00e9galement que la capacit\u00e9 \u00e0 identifier, reproduire et communiquer les succ\u00e8s est essentielle pour d\u00e9velopper et motiver une \u00e9quipe commerciale performante et de plus en plus diversifi\u00e9e.<\/p>\n

11. Prendre en compte les signaux g\u00e9opolitiques<\/h2>\n

Les organisations mondiales doivent prendre en compte les aspects g\u00e9opolitiques, comme l’atteste la guerre en Ukraine, qui continue de secouer l’\u00e9conomie mondiale. Dans ce contexte, les pays cherchent \u00e0 r\u00e9agir et \u00e0 trouver leur place sur la sc\u00e8ne mondiale en adoptant diff\u00e9rentes m\u00e9thodes, dont les r\u00e9percussions sur les entreprises d\u00e9pendent de leur implantation g\u00e9ographique et du lieu d’exercice de leurs activit\u00e9s commerciales7<\/a><\/sup>. Les responsables des ventes qui envisagent l’expansion vers de nouveaux march\u00e9s ne peuvent se permettre de n\u00e9gliger les tensions g\u00e9opolitiques dans leur estimation des risques. Ils doivent \u00e9valuer les implications potentielles des interventions gouvernementales, des blocs et alliances \u00e9conomiques distincts, des barri\u00e8res commerciales, des contraintes qui p\u00e8sent sur les cha\u00eenes d’approvisionnement, ou encore des r\u00e9glementations en mati\u00e8re de recrutement.<\/p>\n

12. Prendre des d\u00e9cisions impactante gr\u00e2ce \u00e0 une meilleure planification commerciale<\/h2>\n

Les organisations commerciales r\u00e9silientes ont besoin de s’entourer de cadres commerciaux qui ont confiance dans leurs pr\u00e9visions commerciales et savent prendre des d\u00e9cisions avec exactitude, pr\u00e9cision et rapidit\u00e9. Cette confiance ne d\u00e9coule d’ailleurs pas uniquement de la pr\u00e9sence de donn\u00e9es\u202f; elle s’appuie \u00e9galement sur une compr\u00e9hension efficiente de la nature et des implications de celles-ci. Elle suppose par ailleurs l’emploi d’une terminologie et d’un langage commun \u00e0 l’ensemble de l’organisation et de ses sites, afin de parvenir \u00e0 une interpr\u00e9tation claire, coh\u00e9rente et transparente des pr\u00e9visions. Quel que soit le volume des donn\u00e9es disponibles, une pr\u00e9vision simplifi\u00e9e vise \u00e0 favoriser les prises de d\u00e9cisions et d\u00e9velopper la confiance au sein de l’organisation commerciale.<\/p>\n

Les organisations commerciales doivent s’interroger sur les motivations des acheteurs d’aujourd’hui, alors que la technologie, les \u00e9v\u00e9nements g\u00e9opolitiques et un environnement de travail hybride continuent d’influencer le march\u00e9.\u202fCeux qui obtiennent une image compl\u00e8te de leurs donn\u00e9es par l’int\u00e9gration, l’automatisation et la pr\u00e9vision simplifi\u00e9e seront en mesure de suivre le rythme des besoins des acheteurs \u00e0 l’avenir.<\/p>\n

1 Gartner, Future of Sales 2025: Why B2B Sales Needs a Digital-First Approach<\/a>, Kelly Blum, 23 septembre 2020<\/em><\/small>
\n2 McKinsey & Company, The domino effect: How sales leaders are reinventing go-to-market in the next normal<\/a>, 1 octobre 2020<\/em><\/small>
\n3 Salesforce, The 7 Biggest Trends Upending Sales Today<\/a><\/em><\/small>
\n4 EY, The CEO Imperative: How to remain resolute on investment as inflation surges<\/a>, 4 octobre 2022<\/em><\/small>
\n5 Predictable Profits, What is the Dark Funnel (And What Does it Have to Do With My Marketing Strategy)?<\/a><\/em><\/small>
\n6 Forrester, Diversity Drives Sales Success<\/a>, novembre 2021<\/em><\/small>
\n7 EY, The CEO Imperative: Prepare now for the new era of globalization<\/a>, 8 septembre 2022<\/em><\/small><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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