Le secteur aérien a connu des bouleversements sans précédent cette année. Et il n’est pas le seul ! « Préparez-vous, le pire est à venir », se sont vu répéter la plupart des directeurs financiers au début de la crise. Quel que soit leur secteur d’activité, il faut reconnaître que les directeurs financiers ont tenu leur cap et ont su mettre en balance les risques sanitaires posés pour les employés par rapport aux impératifs commerciaux. Ils ont fait face aux interruptions d’approvisionnement, allégé la pression des comptes débiteurs et des créances et réajusté les attentes des investisseurs. Le tout en continuant à gérer les liquidités et préserver la trésorerie.

La crise a également mis en évidence les limites des méthodes de planification traditionnelles. Alors que les entreprises se préparent à aborder la nouvelle normalité, il est temps pour les directeurs financiers de renouveler leur stratégie et rompre avec le passé.

Des prévisions dynamiques grâce à des stratégies réinventées

Si les avions sont capables de résister aux turbulences, c’est parce que leur fuselage absorbe et répartit la pression. Ce besoin de flexibilité s’applique aussi aux entreprises, et les directeurs financiers l’ont bien compris. Ils ont surmonté les interruptions des chaînes d’approvisionnement, réduit les coûts fixes, modifié les crédits-bails et mis en place des mesures de financement. C’est ce qui a permis à leurs principaux fournisseurs de bénéficier d’une planche de salut pour faire face à la baisse catastrophique de leur flux de trésorerie.

Désormais, les directeurs financiers doivent aller encore plus loin en s’appuyant sur des prévisions dynamiques. En effet, cette méthode leur permet d’avoir le recul nécessaire pour optimiser le haut de gamme et limiter les dépenses discrétionnaires, un résultat auquel les budgets annuels sont incapables de parvenir. Ainsi, les directeurs financiers peuvent accorder toute leur attention aux mesures et initiatives qui représentent la plus grande part de valeur de leur entreprise.

Pour assurer l’efficacité des prévisions dynamiques, les directeurs financiers ont besoin d’une plateforme d’établissement de scénarios et de modélisation capable de prendre en charge les mises à jour des données en temps réel. En effet, cet outil combine les données financières, les informations sur les clients et les données commerciales avec des données opérationnelles à grande échelle. De plus, les équipes doivent pouvoir ajuster facilement les informations au fil des évolutions des conditions du marché et procéder à des simulations à l’aide d’analyses prédictives.

Planifier plusieurs alternatives commerciales

En cas de crise, le pilote reprend le contrôle manuel de l’avion et le directeur financier doit en faire de même.

Au lieu de se contenter de suivre un budget périmé, il doit prévoir des scénarios basés sur des vecteurs de valeur. Pourtant, ces modèles étaient souvent créés à la hâte à partir d’hypothèses approximatives. Pour assurer une résilience à long terme, les capacités de planification de scénarios doivent être industrialisées et intégrées aux activités d’organisation et de planification quotidiennes.

Ainsi, les dirigeants d’entreprises et chefs de service peuvent ajuster rapidement des simulations qui saisissent pleinement les implications opérationnelles. Les directeurs financiers peuvent exécuter de manière granulaire les scénarios les plus favorables et défavorables pour des régions, clients ou secteurs spécifiques à l’aide des analyses prédictives. Ils bénéficient ainsi d’un référentiel empirique qui vient compléter les commentaires optimistes des responsables opérationnels. Lorsque les conditions du marché se dégradent, les directeurs financiers peuvent prévoir un atterrissage d’urgence contrôlé ou allouer des ressources contingentes pour contourner les problèmes.

Délaisser les tableaux de bord hérités

Les pilotes ne sont pas seuls en vol. Ils se tiennent constamment au courant de la situation en échangeant avec différentes tours de contrôle et en utilisant d’autres sources d’information en plus de leurs instruments de bord. Les directeurs financiers doivent suivre cet exemple, comme ils l’ont fait au cours des premières semaines de la crise. En créant des tours de contrôle des dépenses et des « centres de crise » pour gérer la trésorerie, ils ont pris le contrôle en réduisant les stocks, en renégociant les crédits en cours et en allégeant la pression sur les comptes crédits et les créances. Pour gérer les interruptions commerciales potentielles, les directeurs financiers doivent dépasser le tableau de bord de leurs performances passées et favoriser une collaboration en temps réel.

Pour parvenir à cette prise de conscience, vous devez comprendre comment chaque composante de votre modèle d’entreprise répond à divers scénarios et surveiller ces vecteurs en permanence. La capacité à intégrer directement les informations fournies par l’ensemble des parties prenantes en temps réel aide les entreprises à s’adapter correctement à n’importe quelle situation.

Ici, l’apprentissage automatique et l’IA améliorent la rapidité, l’ampleur et la précision des plans. Par exemple, le directeur financier peut collaborer avec d’autres secteurs d’activité pour comprendre les risques en matière de liquidité et de solvabilité. Il peut ainsi déterminer si son organisation est prête à réaliser des acquisitions ou de nouveaux paris pour contrebalancer le risque structurel.

Conclusion

L’avenir est flou : personne ne sait lequel des nombreux scénarios sur la récession et la récupération se concrétisera. Quel que soit l’atterrissage, les mesures sans précédent provoquées par la crise ont court-circuité de nombreux modèles et plans financiers qui fonctionnaient en mode automatique.

Grâce à une solution de modélisation financière prenant en charge les données en temps réel, la collaboration et les analyses, le directeur financier peut se libérer du joug du passé. Il pourra ainsi non seulement renforcer l’agilité et la résilience de l’entreprise, mais aussi l’aider à négocier les turbulences à venir.

Cet article a d’abord été publié dans le magazine FutureCFO