L’ampleur et la portée de la crise de 2020 ont pris presque tout le monde par surprise. Propulsés en première ligne de défense de l’entreprise, bon nombre de directeurs financiers ont créé des tours de contrôle des fonds offrant un aperçu granulaire du flux de trésorerie, des créances et des dettes pour mieux gérer les interruptions.

La nouvelle normalité s’est accompagnée de nouveaux risques pour la santé et la sécurité des employés, mais aussi d’une pression accrue sur la chaîne d’approvisionnement et de nouveaux mandats gouvernementaux. Autant d’écueils qui affectent les fonds de roulement. Cette incertitude sans précédent a forcé les entreprises à prendre des décisions cruciales dans des délais serrés.

Plus que jamais, on a constaté l’importance d’une planification agile. En effet, la plupart des hypothèses de gestion et des modèles de planification établis avant la crise se sont retrouvés dépassés du jour au lendemain et la marge de tolérance pour les mauvaises hypothèses et les prévisions ratées s’est rétrécie comme une peau de chagrin. Pour certains secteurs, comme le retail et le voyage, elle est même devenue pratiquement inexistante.

En réponse, l’accélération de la transformation digitale est vue comme la planche de salut des entreprises. La complaisance technologique n’est plus à l’ordre du jour. Par conséquent, les directeurs financiers doivent tirer des leçons de cette expérience et redoubler les initiatives de transformation digitale pour améliorer la portée, l’exactitude et la rapidité de la planification.

Pour favoriser l’agilité de la planification, voici les trois étapes à suivre :

Viser une transparence financière en temps réel

La crise a mis en exergue la nécessité d’établir une planification en temps quasi réel, un exploit que la fragmentation des données, l’incohérence des systèmes et les processus manuels rendaient jusqu’à présent très difficile, pour ne pas dire impossible.

Les plateformes de planification de scénarios sur le Cloud peuvent désormais saisir les données financières et les transactions auxiliaires en temps réel pour rendre compte en permanence des coûts et revenus. Grâce à ces données, les directeurs financiers peuvent créer des scénarios rapidement, choisir des actions tout au long du cycle et soupeser les risques des mesures visant à protéger le chiffre d’affaires et les bénéfices (comme les conséquences en matière de financement pour les prêteurs hypothécaires offrant de mettre les prêts sur pause).

Avec la généralisation du télétravail, les équipes opérationnelles ont accueilli à bras ouverts la collaboration vidéo. Pour les directeurs financiers, qui dépendent d’une bonne collaboration pour assurer l’exactitude des chiffres, cela n’est pas suffisant. Grâce à une transparence financière en temps réel, les directeurs financiers peuvent constamment réévaluer l’arbitrage en matière d’allocation des ressources.

Intégrer les données de manière globale et approfondie

Avant la crise, les méthodes de planification traditionnelles appliquaient un revenu annualisé aux données historiques de l’entreprise, comme les ventes de produit groupées. Elles y ajoutaient une touche de saisonnalité et le plan était prêt. Désormais, les besoins en planification requièrent des flux directs de données tierces, comme les critères sanitaires, politiques et socioéconomiques. En se superposant aux modèles pour les mettre à l’épreuve, ces critères renforcent la robustesse des prévisions et permettent d’identifier l’exposition et les risques pour obtenir une stabilité à long terme.

Toutefois, intégrer des données tierces aux anciens modèles statiques relèverait du défi, même pour les meilleures entreprises au monde. Au lieu de cela, il peut être utile de mettre en place une plateforme digitale capable de se connecter directement à pratiquement toutes les sources de données. Sans cette prévoyance, les directeurs financiers risquent d’être laissés pour compte avec une vision du monde limitée par leurs données internes historiques.

Accélérer la transition de la FP&A vers les partenaires opérationnels

Enfin, la FP&A doit s’émanciper du champ traditionnel des budgets annuels et des variances au profit de la planification. Tels des chefs militaires en plein conflit, les professionnels FP&A doivent s’établir en tant qu’experts de l’arbitrage en matière d’allocation des ressources. À cette fin, certains directeurs financiers ont divisé les équipes FP&A en deux : l’une des équipes était chargée de guider l’organisation à court terme en résolvant les pertes des flux de trésorerie et en identifiant les bons déclencheurs, tandis que la deuxième s’occupait de développer des scénarios sur les perspectives à moyen terme à des fins d’anticipation.

Quelle que soit leur approche, les équipes FP&A devaient abandonner leurs tableurs Excel pour se rapprocher de leurs homologues au sein de l’entreprise et établir une collaboration transfrontalière axée sur des prévisions de scénario transversales (xP&A). C’est là que la technologie de planification peut se révéler utile, puisque l’IA et les analyses prédictives permettent à la Finance de gagner du temps pour se consacrer à des activités à haute valeur ajoutée. Ainsi, elle accélère la mutation actuelle de la FP&A, qui délaisse le rôle de comptable pour adopter celui de conseiller stratégique.

Conclusion

Alors que l’existence même des entreprises est menacée, les conseils et la clairvoyance des directeurs financiers demeurent essentiels pour leur permettre de tenir le cap dans cette période d’incertitude.

Au-delà de la survie de leur organisation, les directeurs financiers peuvent lui permettre de se réinventer grâce à des décisions adaptées et audacieuses, à condition toutefois de renoncer à leurs anciens processus et approches obsolètes. Les équipes FP&A doivent disposer d’une structure digitale adaptée, conçue pour établir des planifications en temps réel et favoriser une collaboration polyvalente. Après tout, on ne tombera pas dans le piège une deuxième fois !

Cet article a d’abord été publié dans le magazine FutureCFO.