{"id":72359,"date":"2020-09-17T11:21:01","date_gmt":"2020-09-17T09:21:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.jedox.com\/?p=72359"},"modified":"2023-06-28T11:13:11","modified_gmt":"2023-06-28T09:13:11","slug":"pm-erkenntnis-goldmine","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.jedox.com\/de\/blog\/pm-erkenntnis-goldmine\/","title":{"rendered":"Wie Ihr Performance Management zu einer Erkenntnis-Goldmine wird"},"content":{"rendered":"

Wir freuen uns, Anders Liu-Lindberg wieder im Jedox-Blog begr\u00fc\u00dfen zu d\u00fcrfen. Letztes Jahr hat er f\u00fcr uns bereits einen <\/strong>Ausblick zur Zukunft von FP&A<\/strong><\/a> gegeben.<\/strong> Der Finanzexperte Liu-Lindberg ist Mitgr\u00fcnder und COO des Business Partnering Institute (BPI), einer Unternehmensberatung, die sich dem Business Partnering verschrieben hat und Finanzteams hilft, sich als strategische Berater zu positionieren.<\/strong><\/p>\n

Historisch gesehen war die vorherrschende Rolle, die das Finanzteam im Unternehmen gespielt hat, die eines Controllers: Sie schauten anderen auf die Finger und wurden aktiv, wenn sie entweder etwas taten, was sie nicht tun durften oder ihre Ziele nicht erreichten. Wir nennen es \u201eLeistungsmanagement\u201c, weil das Unternehmen managen musste, dass jede Funktion das tat, was f\u00fcr das Unternehmen am besten war und planm\u00e4\u00dfig durchgef\u00fchrt wurde.<\/p>\n

Der Leistungsmanagement-Zyklus hat damit haupts\u00e4chlich f\u00fcr negative Stimmung gesorgt. Um es galant auszudr\u00fccken: Der Ruf war den Bem\u00fchungen, sich als Business Partner zu positionieren, nicht sonderlich zutr\u00e4glich. Bedeutet das aber, dass wir uns von Controlling und Leistungsmanagement trennen sollten? Nein, sie spielen nach wie vor eine sehr wichtige Rolle im Unternehmen, aber vielleicht sollten wir anders dar\u00fcber nachdenken und ihnen einen positiveren Spin geben. Aber wie genau soll das gehen?<\/p>\n

Drehen wir die Gespr\u00e4che um, die wir mit unseren Stakeholdern im Unternehmen f\u00fchren. Anstatt nur auf die finanziellen Ziele (und KPIs) zu schauen, sollten wir sie fragen, welche Strategie sie verfolgen, um die von ihnen festgelegten Gesch\u00e4ftsziele zu erreichen, und unser M\u00f6glichstes tun, um ihnen dabei zu helfen. Dadurch wird Business Partnering erst m\u00f6glich und wir vermitteln au\u00dferdem ein echtes Interesse daran, gemeinsam erfolgreich zu sein.<\/p>\n

Daf\u00fcr m\u00fcssen wir die wichtigsten Treiber identifizieren und verstehen, die den Gesch\u00e4ftserfolg ma\u00dfgeblich beeinflussen. Gesch\u00e4ftstreiber sind als fr\u00fche Indikatoren f\u00fcr finanzielle Treiber zu verstehen. Helfen wir den einzelnen Abteilungen, diese Triebkr\u00e4fte zu erf\u00fcllen, sollten wir also unsere finanziellen Gesamtziele erreichen.<\/p>\n

Von der Strategie zur Ausf\u00fchrung<\/h2>\n

Beim Leistungsmanagement geht es nicht darum, der Nervt\u00f6ter zu sein, der immer auf L\u00fccken und L\u00f6cher im K\u00e4se hinweist. Vielmehr geht es darum zu evaluieren, ob die vereinbarte Strategie funktioniert, indem wir auf Feedback h\u00f6ren und dieses aktiv einfordern.<\/p>\n

Als Business Partner sollten wir bei der Definition der Strategie oder des Plans eine zentrale Rolle spielen, indem wir dar\u00fcber berichten, wie wir vorankommen, analysieren, wo wir hinterherhinken, und auf Verbesserungsvorschl\u00e4ge hinweisen. Es ist dieser einfache Zyklus, und genau darum geht es beim Performance Management:<\/p>\n

\"Performance<\/a><\/p>\n