{"id":57334,"date":"2019-08-29T11:31:54","date_gmt":"2019-08-29T09:31:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.jedox.com\/?p=57334"},"modified":"2025-01-21T11:33:07","modified_gmt":"2025-01-21T10:33:07","slug":"controlling-reformieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.jedox.com\/de\/blog\/controlling-reformieren\/","title":{"rendered":"Wie Sie das Finanzcontrolling erfolgreich reformieren k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"

Wie im vorigen Beitrag “Die Zukunft des Finanzbereichs”<\/a> beschrieben hat der CFO das Controlling zur obersten Priorit\u00e4t erkl\u00e4rt. Er will aus den dort get\u00e4tigten Investitionen erheblichen Mehrwert generieren. Daf\u00fcr muss das Finanzcontrolling seine Themen aber auch anders angehen, sonst k\u00f6nnen wir keine anderen Ergebnisse erwarten.<\/strong><\/p>\n

Dazu werden neue Kompetenzen ben\u00f6tigt. Man k\u00f6nnte sagen, wir m\u00fcssen quasi den Controller reformieren. Dann lautet nat\u00fcrlich die Frage, worauf es dabei ankommt. Wir kennen den Zweck des Controllings, der darin besteht, \u201edie richtigen strategischen Entscheidungen im Unternehmen zu f\u00f6rdern\u201c<\/a>.<\/p>\n

Dies wird durch eine neue Denkweise auf Basis der vier Aspekte Neugier, Mut, Kristallkugel und Klarheit m\u00f6glich. Wir m\u00fcssen daher ein Kompetenzmodell aufbauen, das die Denkgewohnheiten im Hinblick auf die anvisierten Ziele verbessert.<\/p>\n

Nur dann k\u00f6nnen wir konkrete Anforderungen an die Controller stellen. Was m\u00fcssen sie in Zukunft anders machen, um bessere Ergebnisse zu erzielen? Und welche neuen F\u00e4higkeiten bedarf es, sodass identifizierte L\u00fccken geschlossen werden k\u00f6nnen?<\/p>\n

Ein komplett anderes Kompetenzmodell f\u00fcr das Controlling<\/h2>\n

Was Sie in der Vergangenheit zu einem erfolgreichen Controller gemacht hat, waren Ihre technischen Skills wie Excel-Modellierung und Ihre F\u00e4higkeit zur Datenanalyse. Bis zu einem gewissen Grad wird das immer das R\u00fcckgrat des Controllings sein \u2013 jedoch sind es nicht die Determinanten Ihres zuk\u00fcnftigen Erfolgs.<\/p>\n

Stattdessen m\u00fcssen wir ein anderes Qualifikationsmodell entwickeln, das nicht versucht, alle ben\u00f6tigten Kompetenzen zu erfassen, sondern nur die Erfolgskritischen. Das Modell wird zielgerichtet um die Mindset-Attribute herum aufgebaut.<\/p>\n

Diese individuellen F\u00e4higkeiten werden in einem sp\u00e4teren Beitrag n\u00e4her beschrieben, sodass wir dort tiefer in diese Diskussion einsteigen k\u00f6nnen. Hier werden wir dieses neue Modell jetzt aus der Sicht des Praktikers betrachten. Dazu habe ich Herrn Itamar Ahrenbeck um seine Einsch\u00e4tzung des Modells gebeten \u2013 und was es nach seiner Ansicht braucht, um den Controller zu reformieren.<\/p>\n

Das Hauptproblem, mit dem sich Controller bisher konfrontiert sahen, ist ein strukturelles Problem. Das bedeutet, dass ihre Zeit haupts\u00e4chlich f\u00fcr \u201eBackoffice\u201c-Aktivit\u00e4ten wie die Abschluss-Erstellung und das Reporting eingesetzt wurde.<\/p>\n

Da die Automatisierung dieser Aufgaben jedoch weit fortgeschritten ist, muss das Finanzcontrolling<\/a> seine Zeit neu einteilen. Es bedarf dabei, die Kompetenzen zu erwerben, die erforderlich sind, um einen konkreten Mehrwert zu schaffen und n\u00e4her am Business zu arbeiten.<\/p>\n

Wie Sie diese Skills aufbauen k\u00f6nnen<\/h2>\n

Zun\u00e4chst m\u00fcssen wir zwischen den Soft Skills und den Hard Skills unterscheiden, die f\u00fcr den Controller im neuen Zeitalter erforderlich sind.<\/p>\n

Die Hard Skills wie Modellierung und Technologie k\u00f6nnen durch regelm\u00e4\u00dfige Schulungen erworben werden, wobei der Schwerpunkt auf der Automatisierung und der m\u00f6glichst einfachen Reproduzierbarkeit liegt.<\/p>\n

Die hybride F\u00e4higkeit zum Gesch\u00e4ftsverst\u00e4ndnis wird am besten durch den direkten Kontakt mit den anderen Abteilungen des Unternehmens erworben. Das kann in Form von Besuchen vor Ort in Produktionsst\u00e4tten, in Workshops zu den aktuellen Marketing-Initiativen oder einfach nur durch einen gemeinsamen Kaffee mit den Kollegen im Vertrieb geschehen, um deren Anforderungen zu verstehen.<\/p>\n

Eine M\u00f6glichkeit, Soft Skills wie Influencing und Kommunikation zu verbessern, besteht schlie\u00dflich in einem Mentorship-Programm, bei dem die Mentoren idealerweise sowohl aus dem Finanzbereich als auch aus dem Nicht-Finanzbereich kommen. Auf diese Weise kann man Controller auf ihre Arbeit mit Teams vorbereiten, die m\u00f6glicherweise andere Entscheidungsprozesse und Denkgewohnheiten haben.<\/p>\n

Wo sollte die Ver\u00e4nderung starten?<\/h2>\n

Zuerst analysieren Sie, wo Sie und Ihr Team stehen: Welche F\u00e4higkeiten sind Ihrer Meinung nach Ihre St\u00e4rken und an welchen sollten Sie arbeiten? Treffen Sie sich mit Ihren Kollegen aus anderen Abteilungen, um zu verstehen, welche Herausforderungen diese haben, wie Sie mehr Einfluss auf deren Initiativen nehmen k\u00f6nnen und was man von Ihnen erwartet, damit Sie in Zukunft einen gr\u00f6\u00dferen Einfluss haben k\u00f6nnen.<\/p>\n

Am wichtigsten ist jedoch die Erkenntnis, dass diese Entwicklung unausweichlich ist und dass Sie Ihre Komfortzone verlassen m\u00fcssen, um die geforderten F\u00e4higkeiten aufzubauen. Dass Controller zu lange in ihrer Komfortzone geblieben sind, ist wahrscheinlich der Hauptgrund f\u00fcr den schwachen Wertbeitrag, den das Controlling dem CFO liefert.<\/p>\n

Was tun Sie, um diese Kompetenzen aufzubauen? Welche Hindernisse sehen Sie f\u00fcr Ihre effektive Entwicklung? Klar, wenn es einfach w\u00e4re, h\u00e4tte es wahrscheinlich schon l\u00e4ngst jeder in Angriff genommen. Es ist tats\u00e4chlich kein leichter Weg. Auf jeden Fall ist es aber besser, sich den Herausforderungen zu stellen, als zur\u00fcckgelassen zu werden. Wir m\u00fcssen den Controller jetzt reformieren, damit die Funktion den vom CFO erwarteten ROI erreichen kann<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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