{"id":179329,"date":"2026-07-10T10:54:34","date_gmt":"2026-07-10T08:54:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.jedox.com\/?p=179329"},"modified":"2026-07-10T11:18:57","modified_gmt":"2026-07-10T09:18:57","slug":"rolling-forecasts-ki-zeitalter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.jedox.com\/de\/blog\/rolling-forecasts-ki-zeitalter\/","title":{"rendered":"\u00dcber den Jahreshaushalt hinaus: Rolling Forecasts im Zeitalter der KI"},"content":{"rendered":"

Viele von uns haben bereits erlebt, wie ein Budget kaum nach der Genehmigung schon wieder \u00fcberholt ist und eine neue Prognose erforderlich wird. Bei der Budgetierung z\u00e4hlt nicht nur die Zahl, sondern vor allem der Planungsprozess. Passen wir das Budget nicht an, verlieren die Zahlen kurz nach der Erstellung ihre Relevanz und demotivieren alle Beteiligten.<\/strong><\/p>\n

Rolling Forecasts liefern realistische Zahlen und Ziele und erm\u00f6glichen es, Pl\u00e4ne flexibel an ge\u00e4nderte Gesch\u00e4ftsbedingungen anzupassen sowie die Grenzen eines statischen Jahresbudgets zu \u00fcberwinden.<\/p>\n

\u201eDas Budget hat sich von einem Managementinstrument zu einem Hindernis f\u00fcr das Management entwickelt.\u201c<\/p>\n

Frank Carlucci, ehemaliger US-Verteidigungsminister<\/p><\/blockquote>\n

Da Rolling Forecasts zunehmend an Bedeutung gewinnen, erl\u00e4utern wir zun\u00e4chst, was ein Rolling Forecast ist, und zeigen anschlie\u00dfend die drei Schl\u00fcsselbereiche auf, die Sie bei der erfolgreichen Implementierung eines Rolling-Forecast-Prozesses in Ihrem Unternehmen ber\u00fccksichtigen sollten:<\/p>\n

    \n
  1. Rhythmus<\/li>\n
  2. Treiber<\/li>\n
  3. Verantwortlichkeit<\/li>\n<\/ol>\n

    In jedem dieser Bereiche wirkt K\u00fcnstliche Intelligenz (KI) wie ein Vergr\u00f6\u00dferungsglas und hilft Finanzteams, Ver\u00e4nderungen fr\u00fcher zu erkennen, wesentliche Gesch\u00e4ftstreiber zu identifizieren und die Prognosequalit\u00e4t zu steigern, wenn Fachkr\u00e4fte sie richtig einsetzen. Am effektivsten wirkt KI jedoch in Verbindung mit soliden Prozessen und sachkundigen Finanzexperten, die Kontext und Urteilsverm\u00f6gen einbringen.<\/p>\n

    \n

    Was sind Rolling Forecasts?<\/h2>\n

    Bevor wir tiefer in diesen Artikel einsteigen, beginnen wir mit einer einfachen Definition von Rolling Forecasts, da es sich lohnt, zun\u00e4chst eine gemeinsame Grundlage zu schaffen:<\/strong><\/p>\n

    F\u00fcr unsere Zwecke ist ein Rolling Forecast eine kontinuierlich aktualisierte Prognose, die \u00fcber den aktuellen Zeitraum \u2013 in der Regel das Gesch\u00e4ftsjahr \u2013 hinausgeht und diesen Zeitraum bei jeder Neuprognose erweitert.<\/p>\n

    Die h\u00e4ufigste Variante deckt stets die n\u00e4chsten 12 Monate nach dem letzten Monatsabschluss ab. Beenden wir beispielsweise gerade den ersten Budgetmonat, umfasst die neue Prognose 11 Budgetmonate plus 1 Monat des folgenden Gesch\u00e4ftsjahres. Mit jedem Durchlauf verschiebt sich der Horizont um einen Monat, bis schlie\u00dflich 11 Monate des neuen Gesch\u00e4ftsjahres und nur noch 1 Monat des laufenden Jahres in der Prognose stehen.<\/p>\n

    Ein zentraler Vorteil des Rolling Forecasts ist, dass er uns zwingt, \u00fcber das aktuelle Jahr hinauszuschauen und uns im Laufe der Zeit auf das n\u00e4chste Jahr vorzubereiten. Dies ist ein wichtiger Punkt, da eine Neuprognose manchmal mit einem Rolling Forecast verwechselt wird. Wenn Sie lediglich das aktuelle Jahr neu prognostizieren, ohne dar\u00fcber hinaus zu blicken, erstellen Sie keinen Rolling Forecast.<\/p>\n

    Ein Rolling Forecast erleichtert die Budgetplanung f\u00fcr das n\u00e4chste Jahr, da Sie bei jeder Prognose zunehmend das kommende Jahr ber\u00fccksichtigen. Je nach Unternehmensbedarf k\u00f6nnen Sie mehr oder weniger als zw\u00f6lf Monate abdecken und so oft wie n\u00f6tig Prognosen erstellen.<\/p>\n

    In diesem Artikel nutze ich Beispiele f\u00fcr 12 Monate und 1 Monat, da dies g\u00e4ngige Zeitr\u00e4ume sind. Beim Thema Kadenz und ereignisgesteuerte Prognosen erl\u00e4utern wir jedoch, dass Flexibilit\u00e4t ein Schl\u00fcsselelement von Rolling Forecasts ist, sodass Teams Prognosen dann erstellen, wenn das Unternehmen sie ben\u00f6tigt, und nicht nur nach einem festgelegten Zeitplan.<\/p>\n<\/div>\n

    1. Rhythmus: Erstellen Sie Prognosen, sobald das Unternehmen sie ben\u00f6tigt<\/h2>\n

    \u201eDas Ziel der Prognose ist nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern Ihnen mitzuteilen, was Sie wissen m\u00fcssen, um in der Gegenwart sinnvolle Ma\u00dfnahmen zu ergreifen.\u201c<\/p>\n

    Paul Saffo, Futurist<\/p><\/blockquote>\n

    In der Vergangenheit erstellten viele Unternehmen ihre Prognosen stets dann neu, wenn es der Kalender vorschrieb. Unternehmen erstellten beispielsweise quartalsweise oder monatlich eine neue Prognose, unabh\u00e4ngig davon, wie pr\u00e4zise die bestehende Prognose war oder ob sie tats\u00e4chlich neue Zahlen ben\u00f6tigten. Wir bezeichnen dies als kalender-gesteuerte Prognose, die im heutigen Umfeld unzureichend ist. Ein regelm\u00e4\u00dfiger Prognose-Rhythmus bildet lediglich den Ausgangspunkt; darauf aufbauend m\u00fcssen wir zu einer ereignis-gesteuerten Prognose \u00fcbergehen.<\/p>\n

    In Zeiten zunehmender Unsicherheit m\u00fcssen Prognosezyklen die Gesch\u00e4ftsbedingungen widerspiegeln und nicht feste Zeitpl\u00e4ne. Ein Paradebeispiel daf\u00fcr ist die Coronavirus-Krise (COVID), als Teams w\u00f6chentlich und in manchen F\u00e4llen sogar alle paar Tage neue Prognosen erstellten. Unternehmen ben\u00f6tigen heute robuste Prozesse, die es erm\u00f6glichen, Prognosen genau dann zu erstellen, wenn ein Ereignis dies erfordert. Daf\u00fcr braucht es ein Planungstool oder h\u00f6chste Disziplin in der Finanzabteilung, um die Aufgabe in Excel zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n

    Das Prinzip der ereignisgesteuerten Prognose besteht darin, den Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Erstellen Sie normalerweise monatlich eine Prognose, hat sich jedoch nichts Wesentliches ge\u00e4ndert, lassen Sie diesen Monat aus und verzichten auf eine neue Prognose. Treten andere Priorit\u00e4ten auf, die wichtiger sind als die Prognose, konzentrieren Sie sich zuerst auf diese. In Monaten, in denen die Prognose und die Bezahlung unseres Vertriebsteams kollidierten, entschied ich mich stets daf\u00fcr, das Vertriebsteam zu bezahlen, da dies wichtiger war als eine willk\u00fcrliche Prognosefrist.<\/p>\n

    Treten hingegen wesentliche Ver\u00e4nderungen ein, erstellt das Unternehmen auch mitten im Monat eine neue Prognose. Ausl\u00f6sende Ereignisse k\u00f6nnen externe Faktoren wie ein Anstieg der Rohstoffpreise oder ein Schritt eines Mitbewerbers sein oder interne Faktoren wie der Start eines neuen Projekts oder der Verlust eines Gro\u00dfkunden. Eine bew\u00e4hrte Faustregel besagt: Sobald ein Ereignis die Gesch\u00e4ftsprognose signifikant ver\u00e4ndert, erstellen Sie umgehend eine neue Prognose. Was als \u201ematerial\u201c gilt, variiert je nach Unternehmen, doch eine Abweichung von mehr als 5 % bietet einen guten Ausgangspunkt.<\/p>\n

    Das Kernprinzip der kadenzbasierten Prognose besteht darin, den Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden, anstatt sich bei der Entscheidung, wann eine Neuprognose erstellt werden soll, auf einen willk\u00fcrlichen Kalender zu verlassen. Wenn Sie entscheiden, wann eine Neuprognose sinnvoll ist, denken Sie daran, dass dies damit beginnt, Ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften zuzuh\u00f6ren, und dar\u00fcber hinausgeht.<\/p>\n

    Warnmeldungen auf Basis von KI informieren Sie in Echtzeit, sobald sich relevante Kennzahlen \u00e4ndern, und erm\u00f6glichen so eine proaktive Anpassung der Planung.<\/p>\n

    Moderne KI-Tools<\/a> \u00fcberwachen kontinuierlich interne und externe Datenquellen, identifizieren aufkommende Trends, erkennen Anomalien und markieren Prognoseannahmen, die nicht mehr g\u00fcltig sind. So wechselt das Finanzteam von reaktiven Neuprognosen zu proaktiver Entscheidungsfindung. Bei der Umstellung auf eine ereignisgesteuerte Prognose ist ein effizienter Prognoseprozess, der sich auf die wichtigsten Unternehmens-Treiber konzentriert, entscheidend.<\/p>\n

    \"\"<\/a><\/p>\n

    2. Treiber: Fokussieren Sie sich dabei auf die Gesch\u00e4fts-Treiber, die den Wertbeitrag steuern<\/h2>\n

    Es gibt viele Prognose-Methoden, doch alle wirksamen Ans\u00e4tze ber\u00fccksichtigen die operativen Treiber des Unternehmens. Eine Prognose, die sich auf Buchhaltungspositionen und einfache Durchschnittswerte st\u00fctzt, erschwert die enge Zusammenarbeit mit dem Business und das Erreichen vereinbarter Ziele. \u00dcbersetzen Sie daher Prognose und Schl\u00fcssel-Treiber in Kennzahlen<\/a>, die sich verfolgen und berichten lassen.<\/p>\n

    Der Schl\u00fcssel zum Erfolg einer treiberbasierten Prognose lautet:<\/strong><\/p>\n

      \n
    1. Verkn\u00fcpfen Sie jeden Treiber mit den operativen Prozessen des Unternehmens<\/li>\n
    2. W\u00e4hlen Sie Treiber, die das Unternehmen leicht beeinflussen und nachverfolgen kann<\/li>\n
    3. Konzentrieren Sie sich ausschlie\u00dflich auf die wichtigsten Treiber (3\u20135), die das Unternehmen voranbringen<\/li>\n<\/ol>\n

      Betrachten wir ein einfaches Beispiel mit zwei Prognosen, die beide dasselbe Umsatzziel verfolgen, jedoch sehr unterschiedliche Wege nutzen. In diesem Beispiel betrachten wir ein E-Commerce-Unternehmen f\u00fcr Outdoor-Ausr\u00fcstung.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      In der ersten Grafik nutzt das Unternehmen eine lineare Wachstumsannahme f\u00fcr die verkauften Einheiten und eine Inflationsannahme f\u00fcr den Preis. So ergibt sich eine Planzahl von 12,9 Millionen US-Dollar (Mio. $), ohne dass das Management auf operativer Ebene steuerbare Kennzahlen erh\u00e4lt. Unklar bleibt, welcher Website-Traffic oder welche Konversionsrate daf\u00fcr n\u00f6tig ist. Dieser Ansatz liefert keine operationalisierbaren Kennzahlen. Vergleichen wir diese einfache Prognose mit einem Beispiel, das auf Schl\u00fcsselfaktoren aufbaut.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Hier starten wir mit Schl\u00fcsselmessgr\u00f6\u00dfen wie dem organischen Website-Traffic und der Basis-Konversionsrate. Anschlie\u00dfend definieren wir zentrale Planungsannahmen zu Inflation, Website-Wachstum, Konversionsrate-Verbesserung und Traffic-Aufteilung nach Kategorien. Ein planbasierter Ansatz erleichtert die Steuerung des Unternehmens erheblich. Angenommen, wir verfehlen im Februar das Ziel. Wir pr\u00fcfen die zugrunde liegenden Annahmen und stellen fest, dass die Konversionsrate nur 2,7 % betrug, obwohl wir 2,9 % angenommen hatten. So erkennen wir nicht nur die Abweichung, sondern k\u00f6nnen auch gezielt mit dem Unternehmen kl\u00e4ren, welche Ursachen daf\u00fcr verantwortlich sind, und welche Gegenma\u00dfnahmen greifen.<\/p>\n

      Um die relevanten Treiber f\u00fcr unsere Prognosemodelle zu identifizieren, nutzen wir KI, um operative Schl\u00fcsseltreiber<\/a> f\u00fcr unser Unternehmen zu analysieren. Sind wir noch nicht mit dem betreuten Gesch\u00e4ftsfeld vertraut, setzen wir Generative KI ein, um die Branche zu recherchieren und die wichtigsten operativen Treiber f\u00fcr Unternehmen in unserer Branche zusammenzufassen. Generative AI analysiert zudem die j\u00fcngsten 10-K- und 10-Q-Unterlagen unserer Wettbewerber und recherchiert Online-Artikel \u00fcber unsere Branche. Erg\u00e4nzend sprechen wir mit den Fachexperten (Subject Matter Experts, SMEs) im Unternehmen und nutzen Tools wie Werttreiberb\u00e4ume, um die wichtigsten operativen Treiber abzubilden.<\/p>\n

      Der treiberbasierte Ansatz vereinfacht die Aktualisierung von Rolling Forecasts erheblich, da wir gemeinsam mit dem Unternehmen lediglich die wichtigsten, treiberbasierten Annahmen anpassen m\u00fcssen und nicht jede Einzelposition. Eine treiberbasierte Prognose bereitet uns zudem optimal auf den n\u00e4chsten Schl\u00fcssel zu Rolling Forecasts vor: die Verantwortlichkeit f\u00fcr die Prognose.<\/p>\n

      3. Verantwortlichkeit: Machen Sie Prognosen zu einer gemeinsamen Verantwortung<\/h2>\n

      \u201eVerantwortlichkeit ist der Klebstoff, der Engagement und Ergebnisse miteinander verbindet.\u201c<\/p>\n

      \u2013 Bob Proctor, Autor<\/p><\/blockquote>\n

      Nach Abschluss des Budgets oder der Prognose h\u00f6rt die Finanzabteilung in Besprechungen jedoch allzu oft Aussagen wie: \u201eDas ist nicht meine Zahl. Ich wei\u00df nicht, wie die Finanzabteilung darauf kommt.\u201c Tritt dieser Fall ein, fehlt in den meisten F\u00e4llen die Rechenschaftspflicht f\u00fcr die prognostizierten Zahlen, denen das Unternehmen zugestimmt hat.<\/p>\n

      Das Problem liegt selten in der Kontrolle; h\u00e4ufiger geht es um einen Mangel an Prozessen, Transparenz und Vertrauen. Wenn Financial Planning and Analysis (FP&A<\/a>) dem Unternehmen helfen soll, seine finanziellen Ziele zu erreichen, muss es eine Kultur der gemeinsamen Verantwortlichkeit schaffen. Allzu oft betrachten F\u00fchrungskr\u00e4fte das Budget\/die Prognose als Zahl der Finanzabteilung und nicht als gemeinsames Ziel, zu dessen Erreichung jeder beitr\u00e4gt.<\/p>\n

      Bereits bei der Budgeterstellung sollten FP&A-Teams eng mit den Fachbereichen zusammenarbeiten, um die wichtigsten Umsatz-Treiber f\u00fcr jeden Gesch\u00e4ftsbereich zu identifizieren. Beispiel: F\u00fcr das Implementierungsteam ist der entscheidende operative Treiber h\u00e4ufig die Zeit bis zum Abschluss einer Installation von einer neuen Software. In diesem Fall stimmen Sie sich eng mit dem Implementierungsteam ab und legen gemeinsam die erwartete Installationszeit, relevante Einflussfaktoren sowie m\u00f6gliche Risiken und Chancen fest.<\/p>\n

      Eine einfache M\u00f6glichkeit, die Verantwortlichkeit zu verbessern, besteht darin, jedem wichtigen Prognose-Treiber einen Verantwortlichen zuzuweisen. Der Vertrieb k\u00f6nnte f\u00fcr die Konversionsraten zust\u00e4ndig sein, das Marketing f\u00fcr den Website-Traffic und der Betrieb f\u00fcr die Effizienz der Auftragsabwicklung. Wenn die Zust\u00e4ndigkeiten klar sind, gehen die Diskussionen \u00fcber die Erl\u00e4uterung von Abweichungen hinaus und konzentrieren sich auf die Leistungsverbesserung.<\/p>\n

      Arbeiten Sie als Finanzfachkraft an einem solchen Umfeld, konzentrieren Sie sich auf Zusammenarbeit und die Unterst\u00fctzung Ihrer Gesch\u00e4ftspartner. Vermeiden Sie eine \u201eFinanz-gegen-Gesch\u00e4ft\u201c-Perspektive; betrachten Sie jedes Thema als gemeinsames Anliegen. Wird ein Ziel verfehlt, formulieren Sie aktiv: \u201eWir haben unser Ziel verfehlt\u201c, um Verantwortung zu teilen und Vertrauen zu st\u00e4rken.<\/p>\n

      Fazit: Aufbau eines zukunftsf\u00e4higen Prognose-Prozesses<\/h2>\n

      In der heutigen Welt muss FP&A einen Prognoseprozess aufbauen, der sich an den Bed\u00fcrfnissen des Unternehmens orientiert. Dies erfordert die F\u00e4higkeit, eine neue Prognose zu erstellen, wenn das Unternehmen eine neue Prognose ben\u00f6tigt, und nicht, wenn der Kalender dies vorschreibt.<\/p>\n

      Die neue Prognose orientiert sich an den operativen Treibern des Unternehmens und den zugrunde liegenden Mechanismen. Die Gesch\u00e4ftsbereiche tragen die Verantwortung f\u00fcr diese Schl\u00fcsselfaktoren, w\u00e4hrend die Finanzabteilung die Zusammenarbeit sicherstellt. Die Finanzabteilung sorgt daf\u00fcr, dass die Prognose realistisch bleibt, und beseitigt gemeinsam mit den Gesch\u00e4ftsbereichen Hindernisse auf dem Weg zu den finanziellen Zielen. Die Gesch\u00e4ftsbereiche stellen sicher, dass die in der Prognose verwendeten Treiber steuerbar sind.<\/p>\n

      Technologie, einschlie\u00dflich KI, steigert Geschwindigkeit, Genauigkeit und Transparenz von Prognosen, ersetzt jedoch nicht die Grundlagen einer soliden Planung und eine enge Zusammenarbeit mit dem operativen Gesch\u00e4ft. Die besten FP&A-Teams betrachten Technologie als Hilfsmittel, das sie dabei unterst\u00fctzt, das operative Gesch\u00e4ft besser zu bedienen, wobei der Mensch weiterhin steuert. KI fungiert w\u00e4hrend des gesamten Prozesses als Vergr\u00f6\u00dferungsglas: Sie warnt Sie, wenn sich wesentliche \u00c4nderungen ergeben, f\u00fchrt eine erste Abweichungsanalyse durch und macht die Zahlen f\u00fcr das Unternehmen transparent. Erfahrene FP&A-Experten entscheiden jedoch, wie das Team diese Informationen nutzt. Unser Ziel ist es, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, seine Ziele zu erreichen, und nicht nur die Gewinn- und Verlustrechnung<\/a> (GuV) zu erstellen.<\/p>\n

      Wenn Sie sehen m\u00f6chten, wie Jedox Rolling Forecasts im Zeitalter der KI erm\u00f6glicht, k\u00f6nnen Sie hier eine Demo vereinbaren<\/a>.<\/p>\n

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      Was ist der Unterschied zwischen einer herk\u00f6mmlichen Rolling Forecast und einer KI-gest\u00fctzten Rolling Forecast?<\/h3>\n
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      Herk\u00f6mmliche Rolling Forecasts basieren stark auf manuellen Aktualisierungen und dem Urteilsverm\u00f6gen von Analysten. KI-gest\u00fctzte Rolling Forecasts nutzen Machine Learning und Predictive Analytics, um den Prognose-Prozess zu automatisieren, verborgene Treiber zu identifizieren und die Prognosegenauigkeit kontinuierlich zu steigern.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n

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      Welche Daten ben\u00f6tigen KI-gest\u00fctzte Rolling Forecasts?<\/h3>\n
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      KI-gest\u00fctzte Rolling Forecasts profitieren von historischen Finanzdaten, operativen Kennzahlen, Marktindikatoren und externen Treibern. Datenqualit\u00e4t und -vollst\u00e4ndigkeit beeinflussen die Prognoseleistung erheblich.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n

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      Kann KI die Automatisierung von Rolling Forecasts unterst\u00fctzen?<\/h3>\n
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      Ja, KI automatisiert zahlreiche Rolling-Forecast-Prozesse, darunter Datenerfassung, Treiberanalyse, Anomalieerkennung, Prognoseerstellung und Szenariomodellierung. Finanzteams validieren weiterhin Annahmen und treffen strategische Entscheidungen.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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