Wir haben an dieser Stelle bereits viel über die Veränderung von Controlling-Prozessen gesprochen, aber bislang wenig über konkrete Maßnahmen. Budgetierung? Wer von Ihnen wendet Modelle wie Zero-Based-Budgeting oder Beyond-Budgeting an? Die meisten sind mit dem traditionellen Jahresbudget und dem Fünfjahresplan beschäftigt. Analyse? Wunschdenken. Erstellen Sie What-if-Szenarien oder Monte-Carlo-Simulationen oder bilden Sie die Daten für Ihre Zielgruppen einfach nur in einem Zeitreihen-Diagramm ab?

Finanzinformationen sind unerlässlich. Finanzkennzahlen sind essenziell, aber auch Nicht-Finanzdaten werden gebraucht, um zur wahren Geschichte hinter den Zahlen zu gelangen. Unterstützen Ihre Prozesse das, was nötig ist, oder gehören Sie zu den Finanzabteilungen, die nach den Worten von Steve Player „aufhören müssen, dumme Dinge zu tun“?

Fakt ist, dass die meisten Finanzabteilungen viele Veränderungen zur Prozessoptimierung vor sich haben, aber noch wichtiger ist die Gestaltung neuer Prozesse. Was mit Prozessgestaltung gemeint? Einfach, dass in Zukunft viele Dinge getan werden, die man heute nicht tut. Und dafür müssen Prozesse geschaffen werden.

Was ist zu tun?

Dabei gibt es zwei Aspekte: Das „Was“ im Finanzbereich, das wir im Beitrag „Die Ausrichtung für die neue Finanzabteilung“ umrissen haben, und die zukünftige Denkweise von Finanzexperten, die wir im Beitrag „Die Zukunft des Finanzbereichs“ beschrieben haben. Das sind gute Grundlagen für die Entwicklung Ihrer zukünftigen Finanzprozesse.

Beiträge aus der Controlling-Praxis

Um die neue Denkweise hinsichtlich der Finanzprozesse zu bestätigen, habe ich vier Praktiker aus der ganzen Welt nach ihrem ersten Eindruck von unserem Modell gefragt – und ob es aus ihrer Sicht funktioniert.

Ashish Pareek, Senior Direction bei Accordion Partners:

Es gibt die ständig wachsende Anforderung an das Controlling, Mehrwert zu schaffen, ein vertrauenswürdiger Berater der Geschäftsbereiche zu sein und eine unvoreingenommene Sicht auf die Unternehmensleistung einzubringen. Die Finanzabteilung spielt eine entscheidende Rolle, und es ist unerlässlich, dass ihre Prozesse optimiert und auf Wertschöpfung ausgerichtet sind.

Das Modell bietet einen guten Rahmen, um über die Controlling-Prozesse nachzudenken. Es funktioniert – ganz egal, ob Sie eine neue Controlling-Funktion übernehmen oder Ihre Finanzabteilung vom „Reporting zum Steuern“ weiterentwickeln und einen Platz im Management Board einnehmen wollen.

Hier einige meiner Erkenntnisse:

Neugierde: Entwickeln Sie ein tiefes Verständnis für das Geschäftsmodell, die Treiber, die Ziele, die KPIs und die Finanzen. Dies wird Ihnen helfen, die Unternehmensleistung besser zu verstehen und zu erklären. Damit tätigen Sie einen Schritt in Richtung eines vertrauenswürdigen Beraters.

Mut: Stellen Sie mutige Fragen zur Leistung und deren Optimierung. Gestalten Sie Trends und Analysen auf der Grundlage von Zahlen (und Fakten) und nutzen Sie diese, um Entscheidungen zu steuern.

Kristallkugel: Entwickeln Sie einen integrierten Planungs- und Forecast-Prozess, damit Sie von der reinen Sammlung und dem Reporting von Daten zu Erkenntnissen und Analysen übergehen können.

Klarheit: Konzentrieren Sie Ihre Energie und Analysen auf die Problemlösung für die Fachbereiche. Halten Sie Ihre Analysen und Erkenntnisse für Führungskräfte einfach und verständlich.

Gregory Kramer, Consultant bei CLA CAST:

Da kann ich nur voll und ganz zustimmen! Ich liebe die Formulierung „Hör auf, dumme Dinge zu tun.“ Bei der Geschwindigkeit, mit der sich die Welt 2019 bewegt, werden Unternehmen, die stupide Dinge nicht hinter sich lassen, von ihren wendigeren, smarten Wettbewerbern überholt werden.

Sagar Parikh, FP&A Lead, South Asia at Nielsen:

“Die Fähigkeit eines Unternehmens, zu lernen und dieses Lernen schnell in die Tat umzusetzen, ist der ultimative Wettbewerbsvorteil.” – Jack Welch

Nichts beschreibt das Kernziel des Controllings im Hinblick auf das Unternehmen besser als dieses Zitat. Die Finanzfunktion ist allen messbaren Ergebnissen am nächsten, und das Controlling ist in der besten Position, um eine ergebnisorientierte Unternehmensstrategie voranzutreiben.

Diese Funktion einzunehmen, ist erfolgsentscheidend. Der Finanzbereich sollte daher:

  • weniger Zeit mit dem Reporting von Zahlen verbringen, sondern sich stattdessen mit den wichtigsten KPIs auseinandersetzen [Neugierde]
  • den Fokus stärker auf die Zukunft statt nur auf die Vergangenheit legen [Neugier]
  • die faktenbasierte Entscheidungsfindung vorantreiben [Neugierde]
  • engagiert Problemlösung betreiben [Neugierde]
  • sich intensiv mit dem Geschäft befassen [Neugierde]
  • Augen und Ohren der Firma sein und die unsichtbare [Kristallkugel] sehen
  • in der Lage sein, relevante von nicht relevanten Informationen zu unterscheiden [Klarheit]
  • die Fortschritte im Hinblick auf die Strategie und die Herausforderungen für das Geschäft überwachen [Mut]

Die richtigen Investitionen in Technologie, Mitarbeiter und Berichtsprozess sind für den Erfolg der Finanzabteilung unerlässlich. Ein zentrales Reporting-Team innerhalb des Finanzwesens kann sich dabei auf die Automatisierung des Standardreportings konzentrieren.

Wie finden Sie dieses Framework?

Für diese Praktiker trifft unser Rahmenmodell den Kern, um die Finanzprozesse im Hinblick auf die Ziele des CFOs für die Abteilung weiterzuentwickeln. Für die Umsetzung in die Praxis müssen Sie natürlich ins Detail gehen, sich Ihre individuellen Prozesse ansehen und eventuell auch einige traditionellere Werkzeuge für die Prozessoptimierung nutzen. Man darf jedoch das Gesamtziel nicht aus den Augen verlieren. Die Frage ist, ob dieses Framework auch für Sie funktioniert, um das Controlling in die nächste Generation zu tragen.

Nehmen Sie einen Ihrer Prozesse (Planung oder Forecasting wären naheliegend). Überprüfen Sie diese Prozesse anhand des obigen Frameworks und lassen Sie uns dann wissen, ob Sie es für hilfreich halten, wenn es um die Zukunft des Controllings geht.