Im vorigen Blogbeitrag „Der Weg zur integrierten Planung“ haben Sie erfahren, warum die Unterstützung des Senior Management als auch von Business-Partnern so wichtig für die Umsetzung integrierter Finanzplanung ist. In diesem Beitrag gehen wir auf weitere Anforderungen ein, mit denen Sie die vollen Vorteile integrierter Planung in Ihrem Unternehmen realisieren können.

„Must-haves“ und „Nice-to-haves“ definieren

Die grundlegende Fragestellung ist, was Ihre Firma aus unternehmerischer Sicht braucht. Bevor man sich in High-Tech-Präsentationen unterschiedlicher Anbieter verstrickt, muss daher geklärt werden, was tatsächlich notwendige Eigenschaften der Lösung sind. Features sind beispielsweise wichtig, aber einfache Benutzung ist immer wichtiger. Daher bieten sich moderne, schlichte, skalierbare Lösungen am ehesten an: Ein Tool mit hochkomplexen Rechenfunktionen verfehlt seinen Zweck, wenn das Team 90 % der Kapazitäten gar nicht nutzt. Deswegen ist es wichtig, unternehmensspezifische Anforderungen im Sinn zu behalten.

Ebenfalls unerlässlich ist es, Fachanwender in ihren täglichen Aufgaben zu unterstützen – denn obwohl es Probleme mit Spreadsheet-basierter Planung gibt, ist diese wenigstens fest im Controlling verankert.

„Das Controlling verliert hingegen seine Autonomie, wenn ein Unternehmen auf eine integrierte Planungslösung umsteigt, die zu sehr IT-behaftet ist“, erklärt Upton. „Dann wäre das Controlling zwar immer noch für den Budgetierungsprozess im Unternehmen zuständig, könnte diesen Prozess aber nicht mehr selbständig steuern, weil die IT nicht mehr nachkäme oder externe Berater erforderlich würden. Was gemacht werden soll ist daher nicht weniger wichtig als wer es macht. Kann Ihr Finanzteam zu Fachanwendern und Budget-Administratoren werden?“

Der Schlüssel ist die richtige Balance zwischen Autonomie und Flexibilität, die Spreadsheets bringen, und der Kontrolle und Konsequenz einer Lösung auf Unternehmensebene.

Früh andere Abteilungen und Funktionen einbinden

Wenn der Proof-of-Value geglückt ist, kann die Umsetzung zuerst in der eigenen Abteilung anfangen – dabei wird das Controlling-Team zu den Experten. Ein schneller Start mit den wichtigsten Fachanwendern baut effektiv Kompetenzen, Kapazitäten und Erfahrung auf. Dabei sind realistische Ziele innerhalb kurzer Zeiten zu setzen.

Ein langsamer „Neustart“ kann große Herausforderungen mit sich bringen. Ab sechs Monaten Umsetzungszeit ist das Projekt kein Projekt mehr, sondern schon ein Problem: Die Teammitglieder wechseln, ursprüngliche Ziele werden aus den Augen verloren. Stattdessen sollte die Umwandlung in mehreren schnellen Phasen geschehen, von denen die erste die Umsetzung in der eigenen Abteilung ist.

Hier zeigt sich auch der Unterschied zwischen Planungsmodellen und dem ERP. Ein ERP-System dauert lange und bleibt relativ unverändert, da es alltägliche Prozesse abbildet. Stattdessen ist das Ziel einer Performance-Management-Lösung, das Unternehmen zu steuern. Entsprechend werden bei Planung, Reports und Analysen mit jeder Rechnungsperiode die Abläufe und Methoden subtil angepasst. Um mit diesen veränderten Geschäfts- und Compliance-Anforderungen Schritt halten zu können, braucht es die Flexibilität integrierter Planung.

Unternehmensweite Transformation

Mit der gewonnenen Erfahrung in der Erstellung von Modellen und den Kompetenzen der Mitarbeiter in Ihrer Abteilung können neue Prozesse jetzt erfolgreich auf Unternehmensebene greifen – die gestaffelte Umsetzung spart so Zeit und Kosten und reduziert Risiken.

Um das Potenzial integrierter Planung vollständig zu erschließen, müssen alle relevanten Abteilungen in den Prozess eingebunden werden. Anstatt sie also vor vollendete Tatsachen zu stellen, sollte man ein funktionsübergreifendes Team von Fachexperten zusammenstellen. In einigen Firmen operieren Abteilungen bezüglich Plan- und Ist-Kennzahlen vollkommen unabhängig. Zur Konsolidierung dieser Ansätze müssen Stakeholder erst an einheitliche Methoden und Definitionen herangeführt werden.

Kurze, gestaffelte Projektphasen fungieren hierbei als Katalysator: sie erfordern pragmatische Entscheidungen, die das Projekt vorantreiben, und Fachanwender werden durch die schnell sichtbaren Resultate motiviert. Durch den Aufbau interner Kompetenzen können zudem zukünftige Phasen ständig verbessert werden.

Hier ist Pragmatismus gefragt – manchmal ist „fertig“ besser als „perfekt“, besonders wenn unterschiedliche Prozesse zum ersten Mal vereinheitlicht werden sollen. Gleichzeitig müssen aber die Bedürfnisse der Personalabteilung, des Marketings, des Vertriebs, und anderer Abteilungen von Anfang an mit bedacht werden. Das Unternehmen muss Ihre Vision integrierter Planung ganzheitlich annehmen, um die vollen Vorteile realisieren zu können.

 

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