Vertriebscontrolling
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Vertriebscontrolling
Das Vertriebscontrolling beschäftige sich mit den folgenden Fragen:
- Verdient mein Unternehmen Geld? Wie hoch ist der Umsatz?
- Mit welchem Produkt erziele ich einen Gewinn bzw. mache ich Verluste?
- Welche Kunden bringen welchen Umsatz?
- Mit welchem Produkt erwirtschaftet das Unternehmen in einer bestimmten Region mit welchen Kunden einen Gewinn? Wie hoch ist dieser und wie verhalten sich die Kosten?
- etc.
Die Antwort auf diese oder ähnliche Fragen liefert das Vertriebscontrolling, welches grundsätzlich auf der Erfolgsrechnung verschiedener Kriterien (in Palo Dimensionen) basiert.
Das klassische Vertriebscontrolling basiert auf der Erfolgsrechnung eines Produktes und wird mit dem Werkzeug der Deckungsbeitragsrechnung (DBR) realisiert. Es kann eine Aussage darüber getroffen werden, welches Produkt einen positiven Deckungsbeitrag erzielt und wie hoch dieser ist.
Die grundsätzliche Struktur der DBR sieht wie folgt aus:
Umsatz - Kosten (Produkt fix) - Kosten (Produkt variabel) = DB I - Umlagen (produktbezogen) = DB II - Umlagen (organisatorisch) = DB III
Eine feinere Gliederung der DBR ist natürlich von Fall zu Fall unterschiedlich und kann in Palo variable an die jeweiligen Bedürfnisse und Anforderungen angepasst werden.
Mit Einsatz von Palo kann die DBR einmalig in einer Dimension "Kennzahlen" samt Rechenlogik definiert werden. Da eine DBR ausschließlich mit Addition (mehrere Umsätze ergeben einen Gesamtumsatz) und Subtraktion der einzelnen Positionen gerechnet werden kann, bietet es sich a n, die DBR mit Hilfe von Konsolidierungen und entsprechenden Konsolidierungsfaktoren zu realisieren. Einen Überblick verschafft die folgende Abbildung.
Anschließend kann die Dimension "Kennzahlen" in Kombination mit verschiedenen Dimensionen in einem Würfel zusammengefasst werden und so eine multidimensionale DBR realisiert werden. Eine beispielhafte multidimensionale DBR kann mit den folgenden Dimensionen aufgebaut werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht das Zusammenspiel der Dimensionen in einem Würfel.
Bei der Ansicht auf den oben genannten Würfel entstehen verschiedene Möglichkeiten, die Zahlen zu konsolidieren und auszuwerten, da der Würfel auf beliebige Weise gedreht werden kann. Die unten abgebildete Ansicht verdeutlicht, nach welchen Kriterien die Kennzahlen der DBR ausgewertet werden können, indem der Fokus auf eine bestimmte Dimension gerichtet wird und die anderen Dimensionen auf konsolidierter Ebene betrachtet werden.
Vertriebssteuerung
Neben der reinen Analyse der "IST"-Daten sowie Plan-/Ist-Abweichungsanalysen, die eher auf Seiten der Controller Anwendung finden, kann das Vertriebscontrolling dazu verwendet werden, die unternehmenseigene Vertriebsabteilung zu steuern. Wachsende Bedeutung kommt dabei geografischen Informationen zu Teil, um zu ermitteln, in welcher Region oder in welchem Gebiet hohe Margen erzielt werden können. Mit diesem Wissen kann der Vertrieb dahingehend gesteuert werden, eben genau in diesen Regionen verstärkt aktiv zu werden und Abschlüsse zu forcieren. In regulierten Märkten ist es durchaus auch sinnvoll, verschiedene Regionen mit Fokus auf deren Kostenstruktur zu realisieren und dann vertrieblich in den Regionen aktiv zu werden, die eine günstige Kostenstruktur aufweisen.
Auftragsbestandsanalysen
Die Auftragsbestandsanalyse befasst sich mit der Kennzahl der eingegangenen Aufträge, die noch nicht bearbeitet wurden, auch Backlock genannt. Um eine Analyse des Backlocks durchführen zu können, müssen die entsprechenden Daten in einer zeitlichen Zuordnung vorliegen, sodass bspw. Monate miteinander verglichen werden können. Die Abweichung der Kennzahl Backlock kann daraus resultieren, dass bspw. Preise erhöht wurden oder neue Wettbewerber auf den Markt dringen. Die Auftragsbestandsanalyse kann nur im Nachgang erfolgen, wenn "IST"-Zahlen für die Auswertung vorliegen.
Neben der reinen zeitlichen Betrachtung des Backlocks kann zudem eine Unterscheidung der Datenart vorgenommen werden. Klassisches Beispiel sind die Datenarten "PLAN" und "IST". Nachdem ein Backlog geplant wurde, besteht die Möglichkeit die "IST"-Zahlen damit zu vergleichen. Auch hier kann die Analyse nur im Nachgang erfolgen.
Kundenerfolgsrechnung
Die Kundenerfolgsrechnung basiert grundsätzlich auf den Erläuterung in der Unterkategorie "Vertriebscontrolling". Um eine Kundenerfolgsrechnung durchführen zu können muss eine DBR in Verbindung mit der Dimension "Kunde" aufgebaut werden. Die Kombination ermöglicht es dann, den Erfolg des Kunden zu messen.
Marktsegmentrechnung
Die Marktsegmentrechnung basiert auf denselben Kennzahlen der DBR wie eine Kunden- oder Produktanalyse. Lediglich die Zuordnung der Kennzahlen bspw. DB I erfolgt auf das Marktsegment. Eine Analyse, die sich nur auf das Marktsegment beschränkt, wird in der Regel mit aggregierten oder konsolidierten Werten befüllt. Die Analyse nach weiteren Merkmalen kann nur in einer multidimensionalen Welt erfolgen.
Produktanalysen
Eine Produktanalyse bedarf einiger Kennzahlen, die die Wirtschaftlichkeit bzw. den Erfolg eines Produktes widerspiegeln. Aus Sicht des Vertriebscontrollings finden sich diese Kennzahlen in der DBR wieder.
Neben den Umsatzzahlen, Deckungsbeiträgen und Absatzzahlen rücken die einzelnen Kostenpositionen eines Produktes in den Vordergrund. Ein Fokus kann auf die beeinflussbaren Kosten eines Produktes gelegt werden.
Sales Pipeline
Sales Pipeline kann als Key Performance Indikator (KPI) verstanden werden, um zu qualifizieren, welche Auftragsvolumen in welchem Stadium des Vertriebsprozesses verfügbar sind. Die ganzheitliche Betrachtung spiegelt das Potential des Vertriebs wider, Aufträge für nachgelagerte Abteilungen zu generieren.
Wichtigstes Merkmal der "Pipeline" sind die verschiedenen Stadien, in denen sich ein Auftrag bzw. eine Kunde samt Auftrag befinden kann. Diese Stadien müssen als Messkriterium stets abrufbar und somit auswertbar sein.
Neben den verschieden Stadien sind weiter Informationen notwendig, um die Pipeline sinnvoll zu analysieren. Beispiele können sein: Auftragsgröße, Gewinnmarge, Wahrscheinlichkeit des Abschlusses in den jeweiligen Stadien des Verkaufsprozesses, Kunde, etc.
